上司とマネージャーの三つの矛盾を分析する。

會社の発展につれて、組織が大きくなり、部門と支店機構が増えました。社長は會社の大小の事務を両立することができなくなりました。これらのマネージャーの多くは優れた教育背景と業務素養を持っています。外資系企業や業界の大手企業でも経験したことがあります。これらのマネージャーが就任した後の三ヶ月から六ヶ月の間に、雙方は大體において無事でいられますが、仕事量の増加と意見の相違が現れるにつれて、タイムリーなコミュニケーションを経て解決できなかったので、誤解はだんだん蓄積され、最後に別れを招きました。

一つは社長高給で來たプロのマネージャーの表現は自分の予想に及ばないと思います。そこで雇ったプロのマネージャーの人間性は高くないという考えが生まれます。會社の大小のことについては、社長自身より明らかな人はいません。いったいどうすればいいですか？社長は自分の考えを持っています。マネージャーは會社に來たばかりの時間に、過去の仕事の経験を加えて、自分なりの考えとやり方を持っています。社長の管理が細すぎると、雙方の見解が一致しないし、理性的にコミュニケーションできないので、誤解が生じるのは避けられない。社長が結果で英雄を議論しないなら、プロのマネージャーにすべて自分のやり方で仕事をするように要求すれば、きっと自分が高い値段で來てくれるマネージャーの能力が普通だと思います。そこで、雙方の協力の雰囲気が変わり始め、さらに爭いが起こり、別れに至った。

二番目はプロのマネージャー社長の管理が多すぎると感じて、自分の正常な権力の行使を妨害しました。特に外資系企業のトップマネージャーはこのような問題に出會いやすいです。プロのマネージャーと社長の思考はいつでもどこでも同じということはあり得ません。プロのマネージャーにとって、會社は彼のものではないので、うまくいかないと逃げることはできない。しかし、社長にとって、會社は彼の全部ですから、彼は安全感に欠けています。彼は會社の大事なことを聞きすぎるのは當たり前だと思っています。それがプロの管理権限の中にあるかどうかに関わらず。外商の仕事のやり方に慣れたプロのマネージャーにとって、社長のこのような管理スタイルに違和感を感じたり、反感を感じることがよくあります。もし調節できないなら、遅かれ早かれ別れます。

第三に、雙方の管理理念が一致しないことです。しばらくの時間の積み重ねを経て、雙方は認知の相違と論爭が現れて、直ちにもし疎通することができないならば、最後に大部分が別れで終わることができます。一番よくあるのはお互い様です。価値観管理理念の違いと管理理念の違いは、主に管理方法、商売道徳と価値の判斷、約束されたことの履行、従業員管理、意思決定の一致性などの問題において価値志向の相違が生じる。価値観が一番妥協しにくいという意見が出やすいです。プロのマネージャーは會社に入る前に、十分な覚悟をして、よく理解して、正しい判斷をしなければなりません。業界専門家の分析によると、外資系企業のトップマネージャーから直接現地企業に転職した場合、モデルチェンジの成功率は半分にも満たない。この責任はどちらにもない。お互いの立場が違って、管理の理念が違っているとしか言いようがない。

プロのマネージャーが本土の企業を行き來するのは當たり前のことですが、時にはプロのマネージャーが社長をクビにすることもあります。上場會社では社長の代わりにプロのマネージャーがいることもあります。