Coachの変革：唾を吐くほどの贅沢品

＜p＞時には、変革は事態を悪化させるかもしれない。

失敗例の一つはJC Pennyのモデルチェンジです。

2012年、新CEOのロンロードジョンソン（＜a href=“http://www.91se91.com/news/indexuc.asp”＞Ron John＜a＞）が登場した後、JC Pennyが既往の割引百貨店のイメージから脫卻してほしいです。

彼は割引券をなくし、ブランドを新たに統合しました。

しかし、最終的にはお客様がお買いにならず、JCペニーの同店販売は依然として大幅に落ち込んでいます。

ロンロードジョンソンさんは最後に退陣を余儀なくされました。

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＜p＞ヴィック?多重ルイスは同じ過ちを繰り返さないようにするべきです。

彼は日本の市場を十年も擔當していました。

その任において、COACHの市場シェアはまるまる7倍になりました。

日本市場では製品の認知度が70%近くに達していますが、中國では今でもこの數字は16%しかありません。

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＜p＞＜a href=「http://www.91se91.com/news/indexuc.asp」＞ヴィック?多重ルイス＜a＞ということで目を見張ります。

2010年、彼は會長兼最高経営責任者のルールフランクフォードにアメリカに呼び戻され、國際部小売業務総裁に昇進し、アメリカに常駐しています。

これはストレスを感じさせます。新しい役割に適応するために、彼は素早く萬能選手に変えなければなりません。例えば、サプライチェーンと製造部門の従業員を管理する方法を勉強します。

また、彼は取締役會、株主、投資家を調整する必要があります。

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＜p＞重圧の下、ヴィクトルイズはマラソンで気分を発散させなければならない。

過去1年間で彼はもう5回も試合を終えました。

走る時、彼はチーム、人材、組織構造、競爭などの社內問題を考えます。

「マラソンに參加するということは、他のライバルと競い合うようです。

人生の旅のように、坂に出會って、一生懸命登ります。

あまりにも自在に走ると、ゲームはまたシャッフルします。」

ヴィクトルルイスさんは言います。

彼は憂患意識を持っている。

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＜p＞これは成長経験と関係があるかもしれません。

彼の父親はポルトガル人で、農業と漁業で暮らしています。

7歳の時、彼は両親と一緒にアメリカに移民しました。両親は英語が話せません。高等教育も受けていません。

岸に著いたら、全部の家は小包一つとスーツケース一つとポケットの中の5ドルだけです。

生活のために、彼らは工場で働くしかない。

これはつらい時間だった。

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＜p＞ヴィクトロルイスは高い地位にあることができて、全部徒手から家を作ることができます。彼は數十年をかけて作り上げました。負けたのはずっと早いと知っています。

COACHのCEOを務めて、新しい人生を切り開きます。彼はこのすべてを守らなければなりません。

実際、彼はCEOとしての役割を果たすために準備しています。

それ以外に、十分に集中して、堅持しなければなりません。」

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＜p＞＜strong＞構想＜strong＞＜p＞

＜p＞ヴィック?ルイスの當面の急務は＜a href=“http://www.91se91.com/news/indexuc.asp”＞COACH＜a＞を救うことであり、社內で彼が変革のために作った新しい流行語は「創意と論理」であり、創意、設計と創造性と知識を基礎とした厳密な組み合わせで決定します。

ある程度では、彼の前のルールフランクフォードに敬意を表しています。

この二重性はフランクフルトフォードに完璧に現れています。

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＜p＞COACHは最初は平凡な出身だったが、その後はキャリアウーマンとしてのアイデンティティの象徴とファッションの達人としての寵愛、そして軽贅沢品という同義語になった。

このベテランは最終的に35年間を費やして、従業員を100人未満にして、600萬ドル未満のCOACHを作って、売上高が50億ドルに達するスーパー巨頭になります。その営業収入はHermes、Burberryよりずっと大きいです。

ピーク時のCOACHの株価は一時に25倍以上上昇しました。その粗利益率は70%を超えています。それに比べて、ラヴルロレン、ティファニーなど同じアメリカのブランドは60%未満です。

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＜p＞その成功は多くの追隨者を生み出しました。COACHは70%を超え、業界をリードする利益率に引きつけられました。

Michael Korrsは毎年メインのデザイン、材質、さらには価格、店舗所在地とCOACHの重さが非常に高く、製品のレイアウトにも同じです。

この三年間、COACHのコピーによって、Michael Korrsの市場シェアは5%ぐらいから16%ぐらいまで上昇しました。

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＜p＞ビジネスモデルでは、COACHは一度は「革新と論理」の結合の成功モデルと言われています。

前世紀の四十年代、ニューヨークの手作り工房で、わずか六人の職人しかいませんでした。一番早い製品の話は古いグローブに遡ります。なめしで皮を作って柔らかくて、スタイルが簡単で、長持ちすることで有名です。

前世紀の60年代、デザイナーのボンニルカーンはCOACHのために手提げ袋の形と色の設計を持ってきて、甚だしきに至っては上著の設計です。

その後の70、80年代には、COACHは革自體に戻り、男性用のカバン、女性用のカバン、女性用のバッグ、財布、ベルトなどの種類に焦點を當てて生産しています。

90年代に靴やコートなどを発売し、2001年にLogo（Signature C）の商品を拡充しました。

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＜p＞ルーキー?フランク?フォード調教の下、COACHはついに突進した。

彼がCOACHをリードする最大の変革は2000年に発生しました。その時、內部で位置づけ問題を討論しました。管理職たちは黒板に多くのキーワードを書きました。

ルーキー?フランク?フォードは最後に「つばの手に屆く贅沢品」を選び、COACHを作り始めました。

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＜p＞業界では、ルーキー?フランク?フォードは獨走で有名で、3つの裏切り者が一番有名です。

一つは、COACHの生産は消費者のフィードバックを迅速に參照します。二つは、四季の新商品によって、COACHは季節の制限を破って、月ごとに新型を投入します。三つは、「元工場」の生産を堅持しないで、サプライチェーンを発展途上國と地域に配置して、購買コストを低減して、応答速度を速めます。

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＜p＞彼は消費力の一般的なユーザーのために入門級の製品を設置し、その上に新品を追加します。例えば特殊な材質、新しい設計、新しい実用機能などです。

このように製品の価格を高めて、またブランドの核心を失うことはできません。

COACHの平均価格は300ドル以下ですが、1000ドルを超える高級品もあります。

それはオーダーメイドサービスも提供しています。各単品は6ヶ月から7月までの時間がかかります。

ルーキーフランク福もCOACHのブランドの核心ではないことをよく知っています。

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＜p＞COACHの真の管理の秘訣は數字にあり、それによって価格を正確に定め、コストをコントロールし、リスクを回避することです。

ニューヨークマンハッタン中心部の34番街「ロフト工場」の陳列はこのすべてを証明できます。

そこには胡蝶蘭の鉢植えが飾られていて、コーヒーやジュースが手軽に屆きます。新聞や雑誌がきちんと片付けられています。

これはCOACHの工場の所在地でした。今はその本部です。ルーキー?フランクフォードとビック?ルイスのオフィスはここです。

オフィス內で最も注目されているのは、壁にずらりと並ぶデータシートです。

これらの表は各種類の製品と各店舗の毎日及び毎週の販売報告を列挙しています。

各データは正確に分析されています。各店の受付の総人數、商品を買う顧客の総人數に占める比率、購入した製品及び消費額を把握するために。

また、世界の各店舗の商品配置計畫にも注目しています。どの店もこれによって古い商品を変えたり、新しい商品を並べたりします。

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＜p＞COACHで精密運転を行います。

毎年消費者の研究に使う資金は數百萬ドルに達しています。3ヶ月ごとに、會社は數萬人の女性消費者に対して調査を行って、ファッション、経済の期待と消費習慣に対する見方を聞きます。

COACHは各市場をよく知ることができます。

日本もアメリカも同じです。

あるデータによると、アメリカの消費者は年平均4つのバッグを買います。クローゼットの中には12～15個のバッグがあります。季節や場所によってバッグを変えます。

その中のCOACHは消費者グループのハンドバックの総量の35%を占めています。

しかし、最高級の消費者の中で、COACHバッグは1から2つだけ占めています。

比較的に、日本の女性はハンドバックを買うのは多くないですが、場所と時間をもっと重視します。

彼女たちは平均して年に2つのカバンを買っています。ロッカーの中には普通6個から7個のカバンしかありませんが、平均価格はアメリカ人の4倍です。

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＜p＞強いデータ分析ツールを通じて、COACHは9ヶ月前に次の年に必要なモデルと消費市場の需要量を計畫します。

國ごとに年齢の違う女性が毎年いくつかのハンドバックと平均単価を買うことができます。

この道に明るいCOACHは2008年までに金融危機の到來を予測することができます。

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＜p＞贅沢品市場の変化も探知されました。

世界の高級品アクセサリー消費の中で、男性の高級品のバッグ消費は消費総額の15%から18%を占めています。中國ではこの數字は40%に達しています。

COACHは大至急入ったので、かなりの量を記録しました。

調査によると、中國人のクレジットカードは少なく、現金がより多く、人民元の額面はドルより小さいので、男性の財布を改善しました。カードの差し込み口は多くないですが、現金の口はとても厚いです。

精確なコントロール以外に、前の理念、精良な制作及びブランドの活力もCOACHを驚かせます。

ルーキー?フランク?フォードの獨特な理念は、物質的に豊かで情報が発達した現代社會では、品質と機能性だけでは現代消費者のニーズを満たすことができない。彼らがより気にしているのは、身につけて持って行くのが楽しいかどうか、綺麗かどうかなどの「感性」のニーズだ。

そのため、品質と機能性のほかに、COACHはずっと製品の「感性の需要」を提唱しています。

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＜p＞これを実現するために、ルーキー?フランクフルトは巨額の小切手を喜んで出します。

彼は設計チームのためにすごい給料を払いました。COACH執行クリエイティブディレクターのレイドロードクラフさんは當時の年収が2000萬ドルに達しました。

後者はCOACHのために有名な3 F理念を提出しました。Fun、Feminine、Fashionable。

また、製品の原材料を変えてから革、ナイロン、布地を採用し、軽便で明るい色のバッグを市場に出し、「若い精神」を注入しました。

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＜p＞Poppyの成功は一例です。

2008年7月、COACHの高層はニューヨークに集まって秘密の年次総會を催して、どのように市場の不景気に受け答えすることを討論します。

最終的に意見が集まって、COACH Poppyシリーズを作りました。

この商品ラインは16歳から25歳の女の子に対して、平均価格は260ドルしかなく、伝統的なCOACHのハンドバックの平均価格より20%安くなりました。

その最初の設計案は25種類の材料と15種類の標識のサスペンションに関連しています。

設計チームは6つの製品の中のそれぞれに3つの原型設計案を設計しました。

Poppyのハンドバックは色が明るく、材質が薄く、COACHのブランドが刻まれている銘板はプリントではなく、灑落た落書きの書體です。

Poppyは最終的に大成功を収め、製品システム全體の20%を占め、売上高を10%増加させました。

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＜p＞＜strong＞＜strong＞＞＞＜／p＞を兼ねています。

＜p＞しかし、Poppyが短すぎるという批判もあります。安くCOACHのブランド力を貸しています。

ルーキー?フランク?フォード氏はこれに対し、不況の中で形成された消費習慣と期待は、不況が終わった後も維持されると信じています。

したがって、COACHは300ドルのハンドバックの時代は終わりました。

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＜p＞ルーキー?フランク?フォードはCOACHを平価路線に戻し、驚くほど高い利益を維持することを決定しました。

彼はサプライチェーンを革新して、最後には魚と熊の両方を手に入れました。

コストを圧縮するために、前世紀90年代末のCOACHはすでに大幅に生産ラインを中國に移して、そして皮革の供給商と工場の代理と新しい契約を締結しました。

金融危機の時、皮革の価格は15%下がって、COACHはかえって大いに利益を受けます。

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＜p＞大手の移動サプライチェーンは贅沢品業界ではあまり見られません。生産拠點の再構築には少なくとも3年はかかります。

香港と東莞で、COACHは最終的に200人のサプライチェーンチームを創立しました。

生産地は中國にありますが、COACHは依然として高品質の製造を堅持しています。その袋ごとに手作りで仕上げなければなりません。

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＜p＞この移動は影響が大きいです。

広東、福建、江蘇、浙江などで、COACHは100社を超える工場を吸収しました。

COACHは現地化に精通しています。その原材料は主に皮、布、金物の三つの部分に分けられています。

皮の材料は多く韓國とイタリアから來て、小さい部分は中國の青島から來ます。

反物は多く韓國から來て、一部は江浙から來ます。

金物の基本的な生産は広東からで、部分は韓國から生産します。

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＜p＞COACHは中國の伝統的なヨーロッパの高級品ブランドは中國で全體の製造技術の50%から60%を完成して、イタリア、フランスに送った後、ファスナーをつけて、この製品がここで生産されたと主張しています。

しかしCOACHはこのようにしません。

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＜p＞COACHにとって、産地ラベルで価格を上げることは望んでいません。価値のバランスが気になります。

成功を測る基準は売り上げ、利潤率、消費者との良性関係です。

これがCOACHの成功の鍵です。

外國人の血筋を提供するファッションが流行しています。価格の優位性も兼ね備えています。

これらのすべては、その「手に取るべき贅沢品」の戦略的位置づけに由來しています。

COACH中國區総裁兼最高経営責任者のジョナサンロードセリーガーの説明では、この位置付けは「すべての手作業で作られた製品はヨーロッパの高級品ブランドに匹敵する優れた材料と技術を持っていますが、価格は彼らの40%から60%までしかない」という意味です。

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＜p＞この位置づけはCOACHの顧客群を拡大しました。

アメリカ市場では、LVなどヨーロッパの高級ブランドがロックされているのは家庭総収入の3%前の消費者で、COACHは前の20%に焦點を當てている。

COACHも季節によって新品を発売しないで、毎月更新して、その店の商品の約20%は新品で、これによって消費者の店に帰って買う粘りを増加します。

また、いつになく大規模なディスカウントストアを開設しています。

二つの製品ラインは長期にわたって並べています。

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＜p＞この決定も正確な測定の結果です。

COACHの調査によると、専門店とアウトレット店の顧客群は違っています。

専門店の消費グループは35歳以下で、ファッションを愛する若い知識の女性が多いです。割引店の顧客は45歳以上の既婚キャリアの女性が多く、ファッションに敏感ではないです。

それはメインラインのデザインと材料をそのまま使用して、低コストで高販売を実現できます。

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＜p＞早送りするために、COACHはずっとマルチチャネル戦略を堅持しています。それは電子商取引の開放姿勢にとても驚きます。

1999年には、COACHは電気商取引を開始しました。2005年以降はアメリカのショッピングネットワーク、メッシネットなどと相次いで提攜し、ネットワークのルートを開拓しています。

これらの取り組みはよく市場を育てました。

2012年11月、COACHは中國で電子商取引サービスを開始した後、公式サイトの訪問人數は1200萬人を超え、2013年公式サイトの全體流量は前の年より50%以上上昇した。

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＜p＞似たような戦略的先見性はヴィック?ルイズに多くの利益をもたらしました。インターネット、電話、カスタマーサービスセンター、店舗など全行程の顧客體験と小売業革新の重要性を意識させました。

店を管理する時、彼は非常に以下の指標を重視します。客流量、転化率、平均客単価。

それ以外にも、多くの財務諸表から得られない詳細が気になります。

「管理者は一線の店舗の聲に耳を傾けなければならない。

財務諸表だけでどのように管理するかを決めるなら、失敗するに決まっています。

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