安踏スポーツの転換が冬を越えたことがあるのは丁世忠の「信じる」から來ています。

用品有限會社は寒い冬を乗り切りました。そして、もう來た春にはもっとすくすく育つかもしれません。

8月上旬、安踏が発表した2014年半の年報によると、上半期の営業収入は人民元41.2億元で、前年同期より22.4%増加した。上半期の純利益は8.028億元で、同28.3%伸びた。粗利益は45.1%で、前年同期より4ポイント上昇した。

これは安踏が2011年上半期に歴史の最高成績を記録した後のもう一つのいい成績です。當時、安踏は史上最高の成績を収めました。純利益は9.27億元です。

それから半年間の新聞を発表しました。李寧、特歩、361度、反克、中國の動向を含めて、各企業はまだ在庫に困っていますが、総合的に見れば、安踏の表現が一番いいです。

「來年は今年より悪くないと確信しています。

私たちが今やっている仕事は今年だけのことではないということを知っていますから」

安踏取締役會長兼CEOの丁世忠氏は「第一財経日報」に対して語った。

モデルチェンジ

過去2年余りの間に、中國は

全業界が深刻な狀況に陥り、小型企業は寒さに耐えられなくなり、大企業の転換が難しくなりました。アディダスはこの下りの中で珍しく勝ち組になりました。

2013年2月25日、丁世忠は自分の微博で目を閉じてお金を稼ぐ時代が終わったと書いています。

この時、安踏は史上最大幅の調整を行っています。

丁世忠は『第一財経日報』に対し、安踏が改めて反省したことを認めました。

でも、踏みつけは一番遅い行動の一つではないです。

2012年の安踏営業収入と純利益は同14.4%と21.5%下落した時、外の人は知らないで、丁世忠のモデルチェンジの動議は2年前にすでに始まった。

その時の純利益は15.51億元で、とてもいい狀況に見えました。

しかし、丁世忠は小売業の転換が必要であることを意識しています。

このため、彼はまた、専門的に百麗バイリン執行役員兼最高経営責任者の盛百椒に行きます。

私達のビジネスモデルは、スポーツブランドのビジネスモデルは、ブランドの卸売りであり、商品をディーラーに販売すればいいです。これは豪快な経営といいます。ビジネスモデルは何十年も使っています。

丁世忠は『第一財経日報』に対して言った。

丁世忠は安に3～5年のモデルチェンジ目標を定め、似たようなモデルチェンジを行い、もう一つの國內有名靴企業のダフニーは8年間を費やしました。

丁世忠は早く市場の暖かさを感知できるブランドになる必要があります。優れた運営能力はかつての切り札です。今は運営能力を見直し、丁世忠がまずやるべき仕事になりました。

彼は網引き式の巡店から切り込み、店に入る機會を見逃さない。

會議の合間にも、彼は地元のディーラーに巡回店を手配させます。

二年間、彼は全國で500以上の地級市を歩きました。

問題は徹底的に暴露されています。過去には、宿の數をより重視し、最高時は8075軒に達しました。

ディーラーの拡張カーニバルも安踏の大きな支持を得て、新店は出発します。

「以前は數量を求めていましたが、今は品質を追求しています。

有効店が一番重要です。無効店は重要ではありません。」

丁世忠は『第一財経日報』に対して分析し、品質を作り、同店の成長を見て、収益力を見て、在庫販売比を見て、売掛金を見なければならない。

2012年には、「ブランド卸」から「ブランド小売」への転換を正式に打ち出した。丁世忠の観點では、「店舗の品質は、位置、大きさ、店內裝飾を含め、店舗の數よりも重要」と明確にし、目標も明確にしている。

具體的には、アン踏は販売體制を簡素化し、販売エリアをキャンセルし、組織構造をよりフラット化し、ディーラーの販売表現及び店內の在庫レベルを密接に監視することができる。

また、従來の品類管理は品類、例えば靴、服裝を分類の基準として、今は違うプロジェクトに変化しました。例えば、ランニングプロジェクト、バスケットボールプロジェクト、総合トレーニングプロジェクトなどです。

ERPシステムの著地を強力に推進して、実際にデータを収集するように促して、ディーラーに正確な注文指導を提供します。

丁世忠によると、安踏は全國の大部分の店舗でERPカバーを実現し、既存の4つの注文は「4+2」モードに延期されています。

「店舗ごとの販売データを分析し、補足書を作成したり、ジャンプリストを監視したりすることができます。」

割引の幅をコントロールして、長期的な角度からディーラーの競爭力と収益力を強化することができるようにします。

また、製品の開発にも力を入れており、「研究開発費用から販売コストの1%を占め、4%にまで引き上げる」と述べました。

6月30日までの半年間で、安踏さんは研究開発に0.95億元を投じました。

「粗利率の上昇は、新製品からの貢獻が大きい部分で、全體的には差異化している」

半年間の新聞によると、安踏は過去2年間で計1000店舗を閉店し、現在の店舗総數は7701店舗であり、年末までに、各プレートの計畫で店舗數を最大9400店までとし、少なくとも9150店までとする。

丁世忠にとって管理の限界は、赤字店舗の比率が10%を超えてはいけないということです。

「スポーツ用品業界も他の業界も、赤字店は20%以內がいいです」

丁世忠は「第一財経日報」に対し、安踏は最悪の場合、損失店の割合は20%以上であると明らかにした。

なぜ安踏が率先して回復できるのか、他の人にはできないのか？どうして安踏ができないのか？

第二は管理能力です。

中國企業の真の核心の問題は管理能力です。

丁世忠から見れば、管理能力は企業が良い業界にあるかどうか、業績はどうですか？ビジネスモデルは可能ですか？チームは十分に優秀です。

第三に、短期的な効果と持続的な成長を追求しています。

とても明らかで、このラウンドの整理の過程の中で踏みつけて、焦點を合わせるのは企業の基本的な調整で、このような調整、目標は未來のかなり長いしばらくの時間の內にあって、企業は市場の揺れ動くためうろうろすることはできません。

位置

すべての移り変わりは、丁世忠の「信じる」ことに由來する。

彼は中國で大衆市場をやって、チャンスがあると信じています。

データによると、ナイキはアメリカ市場で年間1億足の靴を販売しています。アディダスは2000萬足の靴を販売しています。比較的に、レジャーブランドのS凱奇は6000萬足の靴を販売しています。

に比べて

競爭しているアディダスさん、また違った道を切り開いている斯凱奇さんはきっと暮らしやすいです。

ブランドが一番怖いのは盲目的に風に従って、自分の位置付けを堅持していません。

丁世忠は『第一財経日報』に対して分析します。

彼は安踏の絶対的な反撃は、いつまでも自分が誰であるかを知っていて、どの商品を消費者に売るべきかを知っていて、誰に宣伝するか、つまり製品の位置付け、消費者の位置付け、ブランドの位置付けのマッチングの問題を解決しました。

高いものは作りやすいし、安いものは作りやすいし、安くていいものは作りにくいです。

丁世忠は、安踏ができるのは「安くていい」製品で、「これは私達の核心競爭力です。」

「企業が他の人のパターンを運んで成功すれば、それは簡単です。」

丁世忠さんは自分で製品を作るモードを堅持しています。例えば、自社の工場を保留して、早く工場を始めて、工場は安定した競爭優位です。

OEMはナイキとアディダスの生存の道で、エンジェルは仕方なくナイキを學んでアディダスを學びます。

大衆ブランドとして、安踏は全価値チェーンのコントロールであり、正確なコストコントロールを意味する。

例えば、去年の羽毛の価格は倍以上に値上がりしました。落ち著いて慌てないのは一昨年から前倒しで購入するという決斷ができたからです。

ブランドは第二線都市に位置していますか？それとも第三四線都市で消費者のマーケティングに対して、丁世忠から見れば、疑似命題です。

「第二線はハイエンドに対する需要がきっと多いです。同じように大衆消費者も一番多いです。」

丁世忠さんはよく車で消費者を観察します。その上には半分以上の人がいます。安全な靴が買えないか、それとも安全な靴が高いと思うか、全國から見て、この數字は少なくとも6.5億です。

中國人一人に一つ買ってもらいます。13億円の商品が売れます。このような豪語は中國のビジネス界ではかつて狂気と見なされていました。

丁世忠さんはもっと理性的な方法で考えてみます。「13億人の中で13人に1足ずつ買いますか？」

彼は本當の市場空間は中國にあると確信しています。「大衆の消費者に1億足の靴を売りたいです。」

中國では、企業家たちが集団で実業から脫出している中、丁世忠は自分の初心を堅持しています。

丁世忠は企業家にPE、VCを作ることに対して批判的で、前に中國メディアの取材を受けた時、臺灣塑王永慶式の人物になりたいと表明しました。

數年前、安踏のライバル、李寧會社の創始者、元中國體操世界チャンピオンの李寧さんが、メディアに企業家という話題を持ちかけた時、李寧さんは「企業家は重要ではなく、スポーツ選手が重要です。」

丁世忠には身分がない。