中國の「ユニクロ」を探しています。

ユニクロの親會社のファーストリテイリング：4つの成長期を経験して、業(yè)界の地位、成長性、株価は際立っています。

　　ユニクロ13年の収入は696億人民元で、世界市のシェアは第6位で、日本市のシェアは第1位で、UNIQLO日本、UNIQLO國際と全世界ブランドの部門（GU、Thory、CDC、PTT、J Brandなどを含む）に分けて、それぞれの収入比60%、22%、18%を占めています。13年の総店舗は2449軒で、その中のユニクロブランドは1299社で、ユニクロブランドの価格は44972.69社であります。その中の価格は、ユニクロの価格は15151585倍、日本の売上高は1585倍、日本の売上高は1585倍、日本の売上高は155.69社で、日本の売上高は1585倍、日本の売上高は1585、日本の売上高は155.ピークの上げ幅は57倍で、柳井正ホールディングス。

ファーストリテイリングの発展は5つの段階に分けられます。その4つの成長期の業(yè)績駆動要因と運営特徴の違いは明らかです。（1）第一成長期（1991-1995）：エピタキシャルオープン駆動実績、低価格はコア競爭力です。

迅販売の持続的な成長の原因：企業(yè)家精神、客群の位置付け、ユニクロモード、ルートのアップグレード。

　　(1)柳井正冒險精神、勇于試錯是企業(yè)不同市場階段保持成長性的關(guān)鍵;(2)客群定位基數(shù)遠大于快時尚(H&M、ZARA等)與青春休閑(美邦(專題閱讀)、森馬等)，必選消費屬性提升滲透率與消費頻次，鎖定亞洲塔基潛力消費群體，優(yōu)衣庫主品牌兩次升級;(3)少款多量的優(yōu)衣庫模式源自明星單品(FLEECE搖粒絨與HEAT TECH為代表的持續(xù)放量功能性產(chǎn)品)與高效供應(yīng)鏈(與東麗合作使供應(yīng)鏈管理切入纖維原料環(huán)節(jié)、匠工程嚴控質(zhì)量、海外供應(yīng)鏈實現(xiàn)最低成本、彈性生產(chǎn)體制);(4)有效匹配不同階段發(fā)展模式的渠道升級：直營渠道執(zhí)行SPA模式、門店面積經(jīng)歷500、800、1600、3000+平方米持續(xù)提升，大店模式下平效經(jīng)歷初期走低再提升過程。

ユニクロは中國にあります。ブランド、ルート、製品、サプライチェーンの総合的な発展力。

中國カジュアルウェア市場8000億の巨大な體量を持っていますが、ここ數(shù)年の増速で階段を下りて、在庫と転換期にあります。ユニクロは中國で2002年の失敗、2006年の成功、2011年の反動拡大の3段階を経て、13年の中國地區(qū)の収入と営業(yè)利益はそれぞれ76億元で、それぞれ會社の11%と10%を占めています。13年の中國の店舗225店はH&M 1.5倍、ZARA 1.9倍で、しかも一番落ち込んでいます。未來中國地區(qū)の開店計畫は100社/年で、30%近く増加します。

ユニクロが中國市場で成功しました。特に業(yè)界の低迷期において、國內(nèi)市場の変化に応じて、H&M、ZARAなどと國際ブランドのプレミアムを享受しています。ルートの拡張により、ショッピングセンターと電気商が爆発しました。高価格は製品より中國市場の消費動向に合わせて変化します。高効率のサプライチェーンとアジア地域の方が相手より優(yōu)れています。

中國の「ユニクロ」を探しています。短期的には海瀾の家が一番似ています。長期的にはアメリカの服裝に潛在力があります。

現(xiàn)在の中國の服裝業(yè)界の特徴は迅の第一の停滯期に近いです。第一の停滯期はABC改革を経て、SPAモードが第二の成長期に入ることを徹底的に実現(xiàn)し、高価格性能比スターの単品を発売し、高速で同店に成長して業(yè)績を駆動します。

迅は第二成の長期成長動力を販売して、中國の「ユニクロ」を探しています。（1）海瀾の家：短期で最も「ユニクロ」式の第二成の長期特徴に近いです。（2）アメリカ服：快速販売第一停滯期の典型的な改革特徴を備えており、長期にわたり企業(yè)家精神が突出しているため、ブランドの組み合わせがより大きいグループをカバーし、ユニクロモデルに倣ってコスト先行戦略を推進し、チャネル高直営でアップグレードしているなどの特徴を備えており、「ユニクロ」式の長期的成長潛在力を備えている。違った発展の重點を選んでいますが、子供服がもっと目立つようになりました。しかし、森馬ブランドの運営には同じ道があります。サプライチェーン、顧客群の位置づけ、製品にも「ユニクロ」モードがあります。