鄧申偉：中國皮具市場はあくまでも本土の力によるものです。

ゼロからスタートして、今日まで13間の外部協商のグローバル設計機構を擁して、30位のトップデザイナー、55項の設計及び工蕓特許を超えて、毎年800余りの自主設計版型を超過して、売上は12億元で、鄧申偉は12年しか経っていません。

このような戦績は、會長としての鄧申偉と彼の広州紅谷皮具有限公司を誇りに思っています。

しかし、彼は満足していない。「できるだけ早く100億までやりたい」。

Q：あなたは

基本的な判斷があります。今後5～8年、皮具業界では、國內消費者の重心は海外ブランドから國內ブランドに移行します。

この判斷の根拠は何か説明してもらえますか？

鄧申偉：二つの面です。

まず、中國の経済発展の歴史の問題です。改革開放の前から改革開放後10年間まで、中國は非常に貧しくて、みんな貧乏していました。急に経済が回復してから、過去20年間、特に過去10年間、社會全體の消費習慣を促進するために、競爭と虛栄の心があります。

しかし、このような消費習慣は、中國企業の歴史の成長とともに、本土ブランドや製品の品質が次第に向上していくことによって、大きな変化が発生します。これは私たちの大きな動向に対する分析だと思います。

その次に、過去の中國の自身のブランドは消費者の認可を得にくいです。自分は粗製亂造ですから、前の十年、二十年、八數年、九年のものは一週間の靴といいます。

しかし、狀況はもう違っています。國産品の品質は非常に向上しました。

國際ブランドの中國でのトレンドについては、私自身は広州にいます。今まで見た広東人はブランドに対するこだわりが大陸人ほど多くなくなりました。これもこの分析の結論の重要な原因の一つです。

だから、國際ブランドと同じ品質に調整しなければなりません。

知名度の時、消費者の選択は理性と冷靜になると信じています。

これは私の予想です。予測ははっきりしないかもしれません。誰もはっきり言えません。

もう一つ面白い現象があります。

いくつかの國際ブランドは各種の方式を通じて中國の多くの業界を制御して、中國企業は“ひっくり返します”の過程の中で、最も多く使う切り札は価格戦です。

しかし、私たちはこのようにはしません。紅谷をはじめとする皮具業界は「盛り返し」をしたいです。きっと価格を合理的な區間に抑えます。

革製品という業界は、赤谷をはじめとする中堅の力で、革製品の価格を合理的な価格に戻す能力があります。

現在の國産ブランドの圧倒的多數は粗製亂造方式で彼らの低価格戦略を推進していますが、このような戦略は外國ブランドとの差があまりにも大きいです。

私達は品質を維持する上で、私達消費者に価格性能比が一番高いものを手に入れる必要があります。これは私達の主要な攻撃點です。

Q：今後10年間の戦略を立てる過程で、どのような機関が具體的に支援してくれましたか？

鄧申偉：企業の発展の過程で、専門機関が絶えず私達に多くのコンサルティングと研究をしてくれました。

彼らの調査結果が積み重なると、私達は必ず使うことができます。しかし、このような調査を通じて、私達は研究分析を行うことができます。私達自身の戦略方向と衝突がなければいいです。

2013年に會社全體のイメージデザインを新たにする時、會社の屬性設計、

店の外観改造など各方面。

私たちと似たようなブランドの中で、一般企業は三四十萬円で解決しましたが、何百萬円も使って、主な精力と資金は深く研究に費やしました。

Q：投資の早期導入は企業ブランド文化と企業文化の形成に影響を與えると言っていました。

しかし、多くの投資事例の中で、企業は適當な時に専門投資機構を導入して、企業ブランドイメージを高めることができます。また、順調に資本市場に向かうことを助けます。

なぜ紅谷さんは大多數の企業と逆の結論を出すのですか？

鄧申偉：実は投資を導入するのはよくないです。肝心なのはタイミングがいいかどうかです。

私達の分析によると、現在中國では10%未満の企業しかないかもしれません。投資を導入したので、迅速に成功に向かっているので、一部の企業はこのような考え方を形成しています。

しかし、大部分の企業は、チームとブランドの建設が準備されていない時に投資を導入して、発展段階で投資者の要求に追いつけなくなり、斷絶することが苦痛です。

過去2年間に私達は大量の調査をしました。今の私達の主な任務はブランド文化、企業文化とチーム文化を含めて新たに整理することです。將來投資家を導入する時にもっと順調にいくことを保証します。

これは私の考えです。

実際、赤谷氏は決して投資をしないわけではない。

投資について、私達の戦略ははっきりしています。基本的には二つの方向を確定します。一つはブランドの運営管理に役立つ投資機構です。二つは私達のルートの建設と市場運営管理の助けです。つまり、投資者自身はこのようなブランド、経験と能力があります。

私達と市場のルート機構の協力を排除しないで、未來と王健林先生の萬達集団の協力も排除しません。

これらの投資者は導入しないわけではありませんが、現在の段階では、これは私たちの主要な目標ではありません。

投資家を導入しても、あまり大きな量を導入しないです。私たちの主な精力はきっと私たちの経営チームにあるはずです。このようにしてこそ、今後10年、20年の屬性を探し出して、この企業の安全経営を可能にします。

これは私の態度です。

Q：赤谷未來十年の戦略計畫の中で、上場はあなた達の確定した目標ですか？

鄧申偉：違います。

上場は私達の確定した目標ではなく、上場しないのは自然なことです。

紅谷にとって、私達の企業の経営狀況は良好で、資金に不足しないで、現金の流れはとても良くて、銀行の融資は完全に足りて、完全に私達の発展の問題を解決することができます。

ブランドとチャネルについては、ビジネスモデルと自分自身の努力によって解決できます。

このように私は更に動力があって、私達に私達を與えて、參加者、あるいは更に能力のある人に參加して入ってきて、彼は更に主人公の思想があって、この企業はすればするほど良くなります。

私達は企業というプラットフォームを作ったら、私達のサブブランドはSISI、M 2 Mなどです。香港資本市場に直進して上場するのがいいです。

これは私たちの戦略計畫です。このような戦略計畫は比較的穏健だと思います。