店長はどうやって社員の流失率を下げますか？

まず合理的、正常な従業員の流失を分析します。原因は従業員の妊娠、両親の引っ越し、従業員の創業、継続的な研究などです。これらの原因で社員が退職した場合、企業は積極的に従業員の意欲に協力して、できるだけ早く新人を導入してポストの空きを埋める以外に対策を講じる必要がありません。

以下の主な分析は非正常な原因で流出した従業員に対して、どのような対策を講じるべきですか？私の仕事実踐及び當社の実際狀況に基づいて、下記を要約します。

　　一、原因賃金他の業界に比べて低く、同じ都市の同じ業種の競合店よりも低く退職した社員が全體の非正常な原因で退職した社員の総數は35%近くに達しています。

これに対して、スーパーマーケットの管理者の取ることができる対策と力度も比較的に有限です。例えば、直接的な対策は社員の給料を上げることです。しかし、ご存知のように、スーパーマーケットの利益水準はますます低くなっています。従業員の給料が売上高に占める割合を維持するには、大幅に増加することはないという前提の下で、店舗でできるのはリストラだけです。

では、どのようにすれば人員を減らしたり、店の正常を保つことができますか？運営する？次のようなやり方があります。

1.店舗を減らすプロセスノードは、過去のプロセス制御を主として結果制御を主とし、結果として責任を追及する。

例えば、過去の店舗では、顧客の返品、社員の買い物などの狀況に対して、商品の所屬課長、當直主管、レジ長などの署名が必要であり、顧客サービスで関連表を記入します。リスクコントロールはできていますが、手続きが煩雑で顧客の不満を引き起こしやすく、店舗の人員配置に影響を與えます。その後、私達はこのような業務の流れを一括して削除して當クラスの主管が許可するのであればいいです。すべての中間環節を取り消して、會社の本部のバックグランドだけで毎日の各店舗の類似業務に対して結果を監視して、異常を発見したらすぐに処理します。

実踐は証明して、店は毎回人員を減らしていずれも仕事の流れが変更することを求めて、つまり流れのノードを減らして、過程のコントロールを変えて結果のコントロールになります。

2.メーカーの販売促進員をフルに利用して、店內の仕事を分擔し、同時に相応の労働報酬を提供する。

うちの會社では一部の店舗の販売促進員の人數は正社員の人數と伯仲していません。會社はずっと販売促進員を自分で出しますと見なして、會社の各種の福祉、例えば：誕生日の贈り物、毎月、四半期、年度の審査員、集まり、旅行に行って甚だしきに至っては外出して訓練します。また、毎月の収益に応じて、彼らの額にはさまざまな手當が支給されています。彼らは華聯で販売促進員をしています。仕事環境においても、個人の経済収益においても、同じメーカーが他のスーパーに駐在している同僚より良いと感じています。

ある冷凍品の販売促進員は10代の未結婚の時から華聯に入って販売促進員をしました。去年まで彼女の「東家」が業務員として昇格して華聯を離れた時、その子供はすでに小學校に入學しました。彼女は會社のこの支店で同じ販売促進ポストで11年間働いていました。

會社の店舗は毎回定員を減らして、店舗の正常な運営に影響しません。店舗の販売促進員はますます大きな役割を果たしています。

3.以前は複數の人が集まる必要があった仕事を分解し、少量の人數で複數回実施する。

例えば、以前は各店舗は毎月一回閉店の棚卸をしていましたが、店舗は棚卸が終わった後も営業をすることを考えていました。各店の人の數がだんだん減ってきたので、今年はもう誰も変わりません。そこで、會社は店舗の毎月の閉店する総合株価を停止することを決定して、本部の専任の棚卸しグループに変えて各店に対して順番にぐるぐる回って棚卸します。

4.社員の勤続年數賞を増設し、ベテラン社員チームの安定を確保する。

去年から、私達は従業員の仕事を実行して一年いっぱいで、毎月100元の勤続年數賞を與えます。満二年で200元です。三年以上で300元です。この措置によって、會社は給與性の費用をあまり上げない前提で、効果的にベテラン社員の安定を確保しました。今年の9月までに、従業員のためにさらに細分化して半年以內で毎月50元の勤続年數賞を受けることができます。

もちろん、店舗の人員削減の効果的な方法はまだたくさんあります。いろいろ努力した結果、弊社は去年から社員の給料は三回の大幅なアップを経て、一人當たりの給與水準は35%から40%まで引き上げました。これにより、賃金の販売比率が0.36ポイントしか増加しないことを確保し、企業の獲得能力を効果的に確保しました。

　　二、仕事の強度が大きすぎて退職した社員の割合は約18%です。

去年の5月、會社のある郷鎮店のあるブランドの粉ミルク販売促進員が退職を申請しました。理由を知っています。彼女本人は店舗の仕事環境、従業員の関係、給料の報酬などに満足していますが、店に入荷する日になると、著荷の仕事量が多すぎて、仕事が終わって家に帰ると全身が疲れて、耐えられません。この店は正式に社內で編制された社員7人で、メーカーの販売促進員6人です。男子學生は2人しかいません。商品は配送センターまたは仕入先の車両で店頭に送った後、著荷した商品は基本的に営業員が完成します。相談した結果、メーカーはもう一人の販売促進員に代わってもらうことに同意しました。會社は彼女が退職することに同意しました。

この件は會社の管理層に大きな影響を與えました。どうやって従業員の體力を軽減しますか？彼らは決まった時間に店舗に行って品物を運んでください。完成すればいつでも出発できます。カードを使わないで、毎月の費用を負擔します。まず、ある店舗で一ヶ月間テストして、社員から好評を得ました。半年足らずの間、ほとんどのチェーン店で請負の運送屋を見つけました。従業員の労働強度を大幅に軽減しました。従業員は販売狀況によって商品を店頭倉庫から売り場に運び、棚に置くだけでいいです。

考えを延長して、店舗の清潔衛生業務をアウトソーシングすれば、従業員の労働強度をさらに減らすことができます。そのように、第一線の従業員は出勤する時主に売場を巡視して、顧客にサービスしました。