紡績服飾業(yè)界は問題に対して破局のルートを探しています。

小売時代のモデルチェンジに対して、オンラインでの融合発展を大いに助力する運営メカニズムは、すでに必然的な道である。成長パターンが小売時代に追いつけないことに直面して、新消費ルートと価格の不段階的な変革の試練に直面して、國內(nèi)のアパレル企業(yè)は普遍的に成長速度が大幅に緩み、或いは下落する苦境が現(xiàn)れます。

　　問題に対して破局のルートを探さなければなりません。

1）小売時代の転換に適応し、內(nèi)生の発展を図る動力源。まとめてみると、企業(yè)に対するチャネル変革、オンラインラインの融合、小売管理及び高効率サプライチェーンの転換を求めている。

2）をめぐって用水路新しい消費行為変更を行い、線の下で融合発展する運営機構(gòu)を大いに助力する。國內(nèi)のアパレル企業(yè)は全ルートの運営を?qū)g現(xiàn)したいです。主に価格の不一致とルートの利益の複雑な二つの問題に直面しています。しかし、オンライン上と線下で異なる商品を背景に、オンラインとライン下の両方の足を歩行しながら戦略を進めています。ここ數(shù)年、中國の國情に合ったやり方です。

現(xiàn)在O 2 Oの量的変化の過程において、優(yōu)先的にルートの利益配分パターンを整理し、把握することができる會社は、明らかに量的変化において先頭に立ち、質(zhì)的変化の一刻を待つことができる。

3）新たな飛躍的な意味でのエピタキシャル発展を求め、海外プロセスは持続的な買収を示し、有名な多ブランドグループを育成し、國內(nèi)企業(yè)は積極的に新エピタキシャルの意味での発展機會を求めるべきである。海外のアパレル企業(yè)の主流市場の価値區(qū)間は數(shù)百億にありますが、買収合併は市場価値の大きさを?qū)g現(xiàn)する重要な推進要因であり、需要の低迷するマクロ環(huán)境を変えることができません。

海外の事例ではM&Aの拡大の過程で、財務表現(xiàn)は「まず規(guī)模があり、後に利益がある」という現(xiàn)象がもっと一般的になるかもしれません。

中國の將來の紡績服飾業(yè)界の小売は依然として底部で揺れていると予想されます。

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服裝業(yè)界、特にファッション業(yè)界、表面の問題は需要の多様化であり、深層の問題は生産とサプライチェーンの柔軟性が足りないことであり、変化した需要に迅速に対応できない。快速応答は下記の三つの方面によって決まります。それに応じて、企業(yè)も三つの管理下に置くべきです。

その一、標準化された基本設計。ザラは萬種の服を持っていますが、基本的なデザインはそんなに多くないです。違いは主に色などに表れています。セーターを例にとると、ザラはかなりの量の白いセーター（基本設計）を生産しています。ある色の売れ行きを見つけたら、サプライヤーに早くこの色に染められます。迅速な商品補充システムを通じて、二、三週間で世界の店舗に配っています。これは例えば飲食業(yè)で、インゲン豆の下ごしらえが好きな人がいます。ある人はベーコンとインゲン豆の炒め物が好きですが、基本的な要素はすべて豆の角です。豆を植えてから刈り取ってからスーパーに置くまでのサイクルは三、四ヶ月です。紡績から生地に付いて染色するまでのサイクルは同じですが、レストランにとっては影響がありません。例えば、大型トラック、大型バス業(yè)界では、お客様ごとに需要が異なるかもしれませんが、経営が良い會社、基本車種、特に車臺臺は標準化された設計があります。差異化を最小限に抑えてこそ、納品周期を下げられます。サプライチェーンの応答速度が上がります。これらの企業(yè)は競爭相手より優(yōu)位です。多くのアパレル企業(yè)がもがいていますが、一つの根本的な原因はデザインが多く、共通の「車臺臺」が欠けています。製品は生産過程で早くも差異化しています。差異化した過程で在庫が高すぎて、柔軟性を失い、サプライチェーンが迅速な反応能力を喪失した張本人の災いです。

第二に、サプライチェーンの透明性を高める。これはサプライチェーン上の情報の流れの円滑さに依存する。社內(nèi)の各部門、サプライチェーン上のパートナー同士が互いに結(jié)び付き、情報の流れはこれらのリンクをつなぎ合わせる接著剤です。情報が円滑でないと、サプライチェーンの透明度が下がり、各環(huán)節(jié)の間に隙間が生じ、在庫だけで埋められます。販売と運営を例にとって、情報の共有が十分でなく、透明度が足りないと、サプライチェーンの運営の不確実性が増加し、サプライチェーンの自然反応は在庫の増加（在庫の大きな機能は不確実性への対応）である。不確実性はサプライチェーンに沿って伝達され、段階的に拡大され、情報源から遠くなればなるほど変動が大きくなり、それに応じてサプライチェーンの各ノードに一山の在庫が発生してくる。情報を持って在庫を交換すれば、情報を共有することで透明性を高め、サプライチェーンの在庫を減少させ、需要が変化すれば、企業(yè)はより速く不適切な在庫を消耗し、適切な在庫を作ることができると言われています。多くのアパレル企業(yè)では、サプライチェーンの運営はブラックホールのようです。製品、需要、供給情報の孤島化が深刻で、情報の流れが円滑ではなく、サプライチェーンの神経系の役割が果たせないので、サプライチェーンの反応速度が遅くなるのを運命付けています。なぜなら、情報を共有したくない（関係問題）以外に、適切なit案（技術(shù)問題）がないからです。ザラ、h&mなどのトップクラスのアパレル企業(yè)では、サプライチェーン情報システムは競爭利器となりません。サプライチェーンの透明性を高め、サプライチェーンの在庫を下げ、サプライチェーンの応答度を高めました。