李寧は本當に間違えましたか？

會社の2012年の損失は20億近くあります。

2014年上半期の損失は5億9千萬円。

まもなく2009年には中國大陸での李寧の売上高はアディダスを上回っています。

2010年6月末、李寧は「ブランド再生」計畫を提出し、「90後李寧」の新しい顧客選択をしました。これは市場検証を経ていない一方的な希望であることを証明しました。

李寧はずっと正面で阿迪、ナイキと競爭していますが、圧力に迫られて90後に合わせて変化を作り出しました。しかし価格は虛高で、デザインは新意がなく、技術革新の分野で深く耕して細々とした厚い蓄積がなく、新しい消費群體が李寧を國際一流ブランドとして認めていることを期待しています。

李寧は2010年から企業転換を始め、90年代の位置づけ、國際市場進出、マルチブランド経営に関連し、本來はワンステップで経営する戦略計畫であったが、管理トップの震動とルートオーダーの斷崖式の下落を経験した。

企業が転換したいのは、環境に迫られているからかもしれません。あるいは自身が持続的に発展したいという願望がありますが、根本的には新しい顧客価値を創造するためです。

李寧は新しい「顧客選択」があるようですが、

グループは決してお金を買いません。彼らは価値のあるところを見ていません。あるいは李寧は彼らの「料理」ではないです。

価値を伝えることができません。転換は簡単に成功することではなく、転換は企業が市場機會を発見し、自身の優勢を継続することに基づいて、新しいlogoとクールなスローガンによって積まれるべきです。

「90後消費群體」は李寧が見た市場機會ですが、李寧の優勢はどこにありますか？

1、李寧ブランドは70後、80後のユーザーと感情的なつながりがあります。

2、流通ネットワークは比較的完備している。

3、多くのスポーツ大會を協賛し、ブランドイメージは水準を維持する。

4、中高級市場で価格の優位性があり、中ローエンド市場でデザインと技術の優位性があります。

もし李寧がビジネスモデルの設計において、以上の優勢とモデルチェンジ方向を結び付けることができれば、現狀は大きく違ってきます。

実際には、製品の価格帯は虛高で、ブランドイメージは突出していません。スポーツスポンサーではお金を惜しまないですが、試合後のブランド管理と維持活動は効果的にフォローできません。

経営面から言えば、企業の転換は新しい業務と既存の業務をうまくつなぎ、転換の安定した移行を保証しなければならない。ここで試練されているのは企業の価値プロセスであり、つまり運営モードが効率的かどうかであり、十分なキャッシュフローが新しい業務の開拓に支えられているかどうかである。

李寧固有の価値プロセスは特にディーラーシステムに依存しています。

また大量の在庫を買いだめして、過去の市場環境がよかった時に、このような非効率的なモデルはあまりプレッシャーがありません。市場競爭が激化する時に、國際ブランドの力が出て、李寧の製品は販売先に滯積して、直接キャッシュフローの不足を引き起こします。

業績に対する従業員の渇望が在庫を増やし、これ以上耐えられなくなるまでに在庫が爆発し、業績が斷崖的に下がるのは意外ではないです。実はこれは全く兆候がないわけではないです。內部管理者が大量の在庫情報を隠しているかどうかは分かりません。

要するに、古いチャネルパターンは李寧をつぶしてしまいました。

李寧のマルチブランド経営と國際化業務の急速な発展は、より多くのお客様と新しい収益空間を探すためでもあります。

既存の業務はキャッシュフローがなくなりました。新しい業務は継続できません。新舊業務はすべて黒字になりません。このような転換勝算はいくらありますか？