アディダスが原點に立ち返るあなたの知らない秘訣

「原點」に戻り、アディダス7年かかった。

2008年、アディダスとナイキの中國市場シェアは1%未満で、アディダスが最も1位に近づいた時だった。その後、アディダスは急に下向きになり、長い間「1、2を爭う」資格がなかった。再び決勝戦に戻ったのは、2015年だった。

アディダスをこの位置に戻したのは、5年連続の収入増加だった。「私たちはナイキと互角に戦っている。私たちのブランドがこれほど強くなったことはない」アディダス大中華區の高嘉禮取締役社長は、リラックスした様子で話した。

高嘉禮が2010年に大中華區に來た時、アディダスの中國市場シェアはわずか4位で、上位にはナイキ、李寧と安踏。「當時、私たちは風向きが次第に失われ、多くのブランドの風雲が突起していた」と高嘉禮氏はすでにこの席に4年間座っており、4回目から2回目の長い夜にかけて彼が先頭に立った。

この屋臺を受け取った時、アディダスは在庫の渦から抜け出したばかりで、震えていたが、追いかけていくことにした。これは軍令狀で、高嘉禮は自分を証明する時間があまりなく、7年間、彼はこの席の3番目の主人だった。

2011年、高嘉禮チームは5年間の長期計畫を制定し、「2015へ」と名付けた。今では最後の年の締めくくりの段階になり、高嘉禮は100メートルダッシュのスピードで収穫の甘さを味わいたいと思っている。

2014年度の業績によると、大中華區の売上高は18.11億ユーロで、前年同期比10%増加した。コインの反対側には、アディダスの利益は実際には下落している。2014年の純利益は5億6400萬ユーロで、前年より27%下落した。「これは変革と転換を求める道だ」と高嘉禮は言った。困難な歳月に別れを告げたアディダスは、アディダスとはもう違う対峙長距離走を迎えた。

　　正しい川

就任後、高嘉禮はまずアディダスが同じ間違いの川に足を踏み入れないようにしなければならない。

アディダスのハーバート?ヘイナー最高経営責任者（HerbertHainer）は2008年初め、「北京五輪は私たちの史上最高のチャンスになるだろう」と述べた。彼は、今回の五輪が「転換點」になると確信している。

殘念なことに、ヘナが世界中に自分の製品の特性を示す機會は、最終的にはいくつかの財季が続く足手まといになった。力を入れすぎたアディダスは五輪後、在庫の渦に陥って抜け出せず、ナイキも在庫に引きずられていたが、下落はアディダスほど激しくなかった。

まとめると、アディダスはオリンピックの価値を最大化する方法について、ナイキとは異なる方向性と戦略を取っている。

當時、アディダスは約8000萬ドルから1億ドルを投じ、北京五輪のスポンサーシップを獲得した。スポンサーとして、オリンピックのすべてのスタッフとボランティアの10萬人以上に制服と靴を提供するとともに、中國オリンピック軍団に公式ユニフォームを提供する。専売権も持ち、許可を得た「スポーツマニア服」を中國全土で獨占販売している。しかし、オリンピックのために準備された1年以上の間、アディダスは大量の資金を投入し、在庫が高く、販売は人の意に及ばず、キャッシュフローの圧力は大きい。

一方、ナイキは中國の単一オリンピックチームや選手個人への協賛を重視しており、元ナイキ社長のチャーリー?ダンソン氏は、この戦略はビジネス上より効果的だと述べた。「運動を支援する観點からも、ビジネスやマーケティングの観點からも、これは私たちの資源の最良の利用です」。今後ナイキが経済危機の中で揺れを経験しても筋肉を痛めていないのも、この戦略のおかげだ。

この2つの異なる方向の考え方は、オリンピックの大騒ぎの後、アディダスがナイキよりも急な斜面を歩いたことを直接決定した。オリンピックは分水嶺だが、アディダスが登頂機會を逃したのは一日の失敗ではない。

歐叡國際のデータによると、2008年から2009年までの1年間で、アディ市場のシェアは約4%下落した。最も憂鬱なのは、この時、中國市場で2番目の位置が本土のライバルである李寧に取って代わられたことだ。2004年にアディダスが李寧を追い越した後、初めての敗北だった。アディダスは1年以內に「大喜び」を経験し、苦しい日々が始まった。「負け戦になることは何もない」と高嘉禮元?大中華區取締役社長の杜柏瑞氏は言う。手に入れたカタログは畫一的で、自分で勝手に製品を選んで購入していたが、今から変更が起こり始め、アディダスはディーラーと協力して、地域ごとの気候特徴や人の特徴に基づいて分類や注文を支援する。

約5～20%の大手ディーラーの注文はアディダスが調達し、倉庫に梱包して送るとともに、梱包を開けずにどの都市のどこに送ってから開けるかを伝えることで、より正確な供給を実現しています。一方、アディダスは80%の店舗から當日の販売データを得ることができ、消費者の性別や彼らが選んだ製品や価格を含む。

これらのすべてのカンフー、アディダスが実現したいのは、消費者が最も買いたいもの、市場で最も人気があるものをよりよく知ることができることだ。

2014年度、ナイキ大中華區の収入は26億2000萬ドル、アディダス大中華區は18億1100萬ユーロで、両者の差は自明である。しかし、高嘉禮氏は消費者の立場から自分の位置を評価したいと考えており、「消費者がどこへ買い物に行きたいかを見る」と述べた。

市場シェアを調査するには2つの角度があることができます。1つは卸売業者の発注量で、これは多くの公式データまたは會社が財報を行うために採用したデータです。もう1つは、消費者がどこへ買いに行きたいか、つまり売り切れ率による。「過去に在庫高の問題にぶつかったブランドがあったので、注文は多かったが、最後には出荷できなかった」。アディダスが損をして足を踏み入れた間違った川だ。

これが高嘉禮が目標を卸売から売り切れ率に転換することにした初志だ。完売率を監視するために、アディダスは毎年大規模な市場調査を行い、1萬人の消費者を探して、これらの製品の中でどの製品を最も買いたいかを尋ねている。ここ數年の調査結果では、アディダスとナイキはほぼ肩を並べている。

　　ナイキを負かす？

ナイキの創業者フィル?ナイト氏は、「ナイキを打ち負かすためには、全面的で正確に私たちを真似してから、異なる點を見つけてそれぞれを撃破することが唯一の方法だ」と述べているが、ナイキが競爭力を維持し続けることができるのは、市場をより細分化し、製品の組み合わせ拳を打つことに優れた考え方に重點を置くことにある。

2011年、高嘉禮は「復興計畫」を引き継ぎ、細分化された市場と豊富な製品の組み合わせを中心に展開する方向性も大きい。もちろんこれは模倣ではなく、大規模な市場調査に基づいている。

彼の目標は非常にシンプルで、2015年には大中華區で最もリードするスポーツブランドになることだ。「2015への道」では、15個のモジュールを設計し、そのうち5個は業務成長モジュール、7個は內部能力成長モジュール、そして3個は顧客であるディーラーに対する能力成長モジュールである。

この中英混血のプロマネージャーは、ドイツの會社にありがちな緻密な思考だけでなく、「決して手加減しない」実行力もある。「スポーツのように、ハードな汗をかいてトレーニングすれば、成績を上げることができ、試合で勝つこともできる」と高嘉禮は言う。靴のモデルチェンジを実行し、卸売から売り切れ率に変え、それからどのようにしてより良い新しい顔を作るかに集中することだ。

第一に、品目の出撃であり、各品目の組み合わせを通じて市場の向上をより迅速に獲得することである。アスタースは中國では世界でも競爭力の1つであり、その製品の広さであるが、彼らは自分のコアビジネスがスポーツ製品であることをよく知っている。その70%の販売がスポーツ製品から來ているからだ。だからプロのスポーツ製品のほかに、スポーツカジュアルな生活製品、アディダスはレイアウトしなければならない。

2つ目は、未來の成長エンジンである中小型新興都市を開拓することだ。「私たちは彼らを未來都市と呼んでいる。彼らは2015年に最も事業成長が速い地域になるからだ」。2014年末、アディダスは中國2279都市のうち1000以上をカバーし、中國市場には8000店以上、2014年に新規出店した店舗のうち「未來」中小都市が半分を占めている。

次は小売店の細分化で、女性向けの女子専門店、NEOStage、Original旗艦店、アウトドア専門店、サッカー店、バスケットボール店など、顧客の種類や好みに応じて小売の形を作ることです。これまでアディダスにも各ブランドのスポーツショップがあったが、カテゴリーによって細分化されたパターンはなかった。

どの都市にどのような形の店舗を出店するかを決めるために、アディダスの內部には専門の出店委員會があり、ゴーギャリーはその一員だ。この委員會は2週間に1回會議を開き、現地の人口、経済発展レベル、競合ブランドの出店狀況に基づいて、ある地域や都市でどのレベルの店を開く必要があるかを決定します。

例えば、女子専門店は現在、一線と二線都市にしかオープンしていないが、平価のNEO製品は一線から六線都市で販売されているが、運動表現シリーズの製品は価格差が大きいため、分布にもそれぞれ違いがある。最高級のStellaMcCartneyデザインブランドのように、一線と二線都市でしか販売できない。主に一線と二線市場にも投入されている。

最後の2つの戦略は、Origi-nalスポーツクラシックシリーズを迅速に拡張することと、ミドル?ローエンドNEOブランドの成功的な位置づけであり、消費者がNEOブランドと他のスポーツ表現ブランドの違いをよりよく理解することを望んでいる。

一言で言えば、アディダスが求めているのは規模拡大だ。現在、アディは中國の4線から7線都市の広い奧地に浸透している。「名前さえ聞いたことがない」都市に入ることは、より柔軟な戦術、內部コミュニケーションコストの削減、協力効率の向上が必要であることを意味します。

高嘉禮氏は2012年に大中華區の組織構造を調整し、新しいチームを結成し、能力とリーダーシップの面で再編を行い、內部の素質と能力を重點的に構築し、5つの業務成長モジュールプロジェクトを繰り返し実施した。

毎年、高嘉禮は同僚に寫真を撮ってもらう。ここ數年來の寫真を見ると、彼は自分が年を取ってますますやつれているとため息をついている。2014年になって、同僚は初めて高嘉禮に化粧を要求した。「彼女は私に少し若く見えるように粉を塗ってくれと言った。