アディダスはどんな問題に遭遇したかもしれませんか。

世界第2位のブランドの地位を維持したが、アディダスという會社は問題が多く、1980年代の黃金時代には戻れないかもしれない。近年、世界市場で直面している一連の問題は、北米市場でのこのドイツ企業(yè)の戦略的なミスに起因しているかもしれません。

マーケティング：女性市場の重要性も意識しているが、全體的に言えば、アディダスは依然として製品のプレゼンテーションや販売チャネルに重點(diǎn)を置く伝統(tǒng)的な會社であり、ナイキ、アンダーアーマーはライフスタイルブランドの屬性を強(qiáng)調(diào)し、Nike+によるランニングファッションなど、消費(fèi)者とより緊密で持続的な相互関係を構(gòu)築している。Under Armourは自分の専門性に基づいてハイエンドなスポーツ體験を強(qiáng)調(diào)している。

技術(shù)開発：アディダスはナイキなどのブランドとほぼ一致する技術(shù)新品の開発頻度を基本的に維持しているが、肝心な技術(shù)がBoostの売り込みのようなものでは、ナイキが消費(fèi)者にFlyknitを紹介するような心がけははるかに及ばない。

　　選手が後援する：長年サッカーの分野を深く耕してきたため、アディダスは人気が最も高く、ファンが最も多いヨーロッパのチームをスポンサーにすることを知っていて、いくつかの成功を収めました。しかし、この聡明さを國際試合や選手の協(xié)賛に持っていかなかったため、多くの潛在消費(fèi)者を失った。

店舗設(shè)計(jì)：アディダスお客様に対して異なる種類と異なる好みを習(xí)得し、小売店の形を作ることができました。ブランド品物の細(xì)分化のモデルではなく、これはすでに大きな進(jìn)歩である。

トレンド把握：財(cái)報(bào)を見ると、アディダスはすでに注目の重點(diǎn)部分をファッションやデザインに偏ったいくつかのサブブランドに移し始めているが、ファッショントレンドの策動地である米國の全體的な配置から離れており、依然として非常に損をしている。

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パフォーマンスが悪い北米市場に対して、アディダスは同様に競爭が激しい大中華圏で好調(diào)だ：2014年、アディダス大中華圏の年間売上高は前年同期比10%増の18億1111萬ユーロ（約122億4700萬元）に達(dá)した。これも大中華區(qū)が2010年度以來、5年連続で売上高の伸びを維持し、総増加幅は80%前後に達(dá)した。

北京五輪後から持ち出されてきた在庫問題は、もはや存在しないようだ。當(dāng)時、アディダスはスポンサーシップを獲得するために8000萬ドルから1億ドルの費(fèi)用を投入し、同時に大量のテーマ製品を製造した。しかし、オリンピック後、異常に深刻な在庫問題が會社のキャッシュフローの圧力を大きくし、當(dāng)時アディダスの倉庫に積まれていた商品の総代金は1億元にも達(dá)した。このような勢いは2010年まで続き、2009年には200店以上を閉鎖した。

最終的にアディダス大中華區(qū)の業(yè)績を救ったのは、「2015へ」という改革計(jì)畫だ。ディーラーと協(xié)力してユーザーの習(xí)慣を追跡し、最終的に注文量と製品の売り切れ率を高める、店舗計(jì)畫を再分割し、広い4 ~ 7線都市市場をより重視する。市場が相対的に飽和している一二線都市では、投資設(shè)計(jì)感が強(qiáng)く、利益も高い細(xì)分品類商店。

しかし、販売臺數(shù)が徐々に回復(fù)している間、アディダスはブランドの影響力を得て同時に成長していなかった。比較可能な例はNew Balance：ランニングが都市の新しい潮流になるにつれて、New Balanceのランニングシューズも中國の若い消費(fèi)者に必要な潮流アイテムになった。2012年から2014年にかけて、中國本土におけるNew Balanceの店舗數(shù)は301店舗から1600店舗以上に急増し、売上高も2年間で3桁の飛躍的な成長を遂げ、同じくジョギングシューズという分野で數(shù)年間努力してきたナイキに脅威を與えている。