子供服は最後の青い海と言われています。

「幸いにも、それはすでに良い規模優勢と高い市場占有率を形成しています。これは他のブランドと區別できるようになりました。將來製品のアップグレードができれば、問題は大きくないと思います。」王や山が表している。

鄭洪偉氏は、現在の市場にはまだある競爭相手のブランドが現れていないと考えています。となりますバラバラ規模の差が大きいので、いくつかの製品ラインに対して競爭が形成されるかもしれません。全面的な競爭を構成しません。

最大の挑戦はバラバラブランドそのものから來ました。消費者製品の需要の変化に対して、これは私達の未來の発展の直面する挑戦です。鄭洪偉さんは言います。

を除きます子供服また、森馬さんは児童産業全體に目を向けています。2014年、森馬掌門人の邱光和さんは「子供産業は森馬の転換の唯一の道」と公言しました。將來はバラバラブランドを利用して子供服市場の指導的地位を利用して、アニメ、子供教育、インターネットサービスなどへの投資を通じて、児童産業総合ワンストップサービスプラットフォームを構築します。

同年7月、森馬服飾は育翰（上海）情報技術有限公司の70%の株式を購入し、児童の早期教育市場を配置した。

公開データによると、わが國は2.2億～14歳以上の子供で、子供市場の潛在力が大きい。このような機會こそ、多くの世界的な子供サービスプラットフォームを中國に進出させ、「中國の子供市場の競爭はある意味で世界的な競爭でもある」と述べました。鄭洪偉氏は。

バラバラはすでに路上にいますが、將來は世界の児童産業の指導者になれるかどうかは時間がかかります。

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パフォーマンスが悪い北米市場に対して、アディダスは同様に競爭が激しい大中華圏でのパフォーマンスが良かった：2014年、アディダス大中華區の年間売上高は18.11億ユーロ（約122.47億元）に達し、前年同期比10%増加した。これもその大中華圏の2010年度以來、5年連続の売上高の伸びを維持し、全體の伸びは80%前後に達した。

北京五輪後から指摘されてきた在庫問題は、もうないようです。當時、アディダスは協賛権を獲得するために8000萬から1億ドルの費用を投入し、同時に大量のテーマ商品を製造しました。しかし、オリンピックの後、異常に深刻な在庫問題は會社のキャッシュフローの圧力を大きくさせました。當時、アディダスの倉庫に滯留していた商品の総金額は1億元にも達しました。このような不況は2010年まで続き、2009年には200店以上の店舗が閉店しました。

最終的にアディダス大中華區の業績を救ったのは、「2015」という改革計畫です。ディーラーと協力して、ユーザーの習慣を追跡して、最終的に注文量と品切れ率を高めました。店舗計畫を再分割して、更に広大な四から七線の都市市場を重視します。

しかし、販売量が徐々に回復した時に、アディダスはブランドの影響力を得ていませんでした。比較できる例はNew Balanceです。ジョギングが都市の新しい流れになるにつれて、New Balance eのランニングシューズも中國の若者に必要なファッションアイテムになりました。2012年から2014年にかけて、New Balanceの中國本土での店舗數は301軒から1600元以上に増加し、売上高も2年で3桁の飛躍的な伸びを遂げ、ジョギングシューズの分野で數年間努力したナイキに対してさえ脅威となっています。