韓都衣舎は內部孵化から外部孵化に移行する。

韓都衣舎の革新モデルはより良い製品を見つけることができます。

最も理想的な方法は、外部デザイナーチームとドッキングする過程で、多くの違いの中で、韓都衣舎の核心理念に合致するいくつかのものを見つけて、これらの優秀なものを沈殿して、內化してブランドの一部にして、自分の製品に殘します。

趙迎光は韓都衣舎の計畫を四つの段階に分けました。1.0時代、ブランドを作りました。2.0時代、多ブランドを作りました。3.0時代、孵化プラットフォームを作りました。4.0時代、生態系を作りました。

趙迎光は、ファッションブランドの生態システムを作るのは韓都の未來が堅固な方向に値すると考えています。

多ブランド段階では、韓國はすでに外部孵化プラットフォームの発展を意識しており、服のタイプとスタイルを大幅に開拓しました。

趙迎光の考えは、サプライチェーンを逆迫り、外部創業者の多重需要に適応させることです。

韓は自分だけ先に行って集まってきます。

まず自分で量を作って、一つの道を模索してこそ、サプライチェーンと対話できます。

韓都が一手に作った

未來デザイナーの起業家に対する実験と模索でもある。

現在、韓國には200以上の製品グループがあり、全部で20ブランドの運営を擔當しています。

各グループには2～3人の人がいます。グループ分けは主に服裝デザイン、ページデザイン、在庫管理です。

グループ內で獨立採算を行い、自主経営する。

これはまるでアパレル企業のもう一つの顧客モードのようです。伝統的な企業から見れば、製品グループ制は低効率の方式です。

部門分業に比べて資源が分散している。

しかし、趙迎光の目には、グループ制はインターネットにマッチしています。グループ制によって生み出された製品はすべて「心を逸らす」ものです。

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しかし、グループ制では、メンバーはすべて起業心で、趙迎光は韓國の270以上のグループを「アリ兵団」と呼んでいます。個々の販売は必ずしも突出していませんが、全體の作戦能力はとても強いです。

同時に、創業者同士の交流は、プラットフォームをますます生命力に富んでいます。

趙迎光は韓都の內部を実験室に変えました。

內部の従業員の価値、間もなく新しいアイデアと考えは実踐に付して、しかも絶えずシステムに新しい要求を出します。

內部製品グループを通じて、従來の人工コミュニケーションに依存した內容をシステム行動にアップし、サプライチェーンシステム、ITシステム、ストレージシステム、カスタマーサービスシステムを含む。

趙は光を迎えても、「韓都の未來の挑戦は、どうやって統一したシステムに大小の注文を満足させるかにある」と素直に承諾しました。

倉庫保管を例にとって、一日に20000単を発行する企業と一日に20単を発行する企業は、倉庫保管システムはどうやってマッチングするべきですか？

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