WHO.A.Uは中國(guó)で一生懸命お店をオープンします。

ZARA、H&M、ユニクロなどのブランドが中國(guó)に進(jìn)出するにつれて、ファッションブランドの市場(chǎng)はこれらのファーストファッションブランドに急速に占拠されています。特に若者向けのものです。

2013年中旬には、ファッションブランドを本社に合わせて新たに整理し、伝統(tǒng)的なファッション事業(yè)部とファッション事業(yè)部に分けました。

12月4日、服戀グループのブランドWHO.A.Uは青島で中國(guó)の76番目の店舗をオープンします。

2008年に中國(guó)に入ってから今年7月までの8年間で、WHO.A.Uは中國(guó)での店舗數(shù)は65店舗しかないです。

しかし、7月から現(xiàn)在にかけて、WHO.A.Uはすでに10店舗を追加しました。そして、これからもしばらくは「狂気」の店舗をオープンします。

「2017年12月末までに70店舗を新設(shè)する予定です。

衣服は中國(guó)のWHO.A.Uブランドの長(zhǎng)李龍に戀してインターフェースのニュースを教えます。

韓國(guó)ではファッションを中心に小売百貨店、レストランホテル、不動(dòng)産開(kāi)発など多くの分野にまたがる総合會(huì)社です。

1994年、衣戀は中國(guó)に本部を設(shè)立しました。

その速いファッションブランドがまだ中國(guó)に來(lái)ていない時(shí)に、服の戀の傘下のELLANDとTeenie Weenieは多くの若者の愛(ài)顧を引きつけました。

しかし、ZARA、H&M、ユニクロなどのブランドが中國(guó)に進(jìn)出するにつれて、服戀を含む伝統(tǒng)的な服裝ブランドの市場(chǎng)はこれらの速いファッションブランドに急速に占拠されています。特に若者向けのものです。

デザイン、価格、店舗の內(nèi)裝まで…

中國(guó)の消費(fèi)者の好みはますます厳しくなっています。

服戀集団は老化の代名詞になりたくないので、座して死を待つよりはずっといいと思います。

2013年中旬には、ファッションブランドを本社に合わせて新たに整理し、伝統(tǒng)的なファッション事業(yè)部とファッション事業(yè)部に分けました。

新開(kāi)発のファーストファッション事業(yè)部はWHO.A.U、Spao、Mixoの3つのブランドを含みます。

伝統(tǒng)的なファッションブランドは依然として伝統(tǒng)的な百貨店のルートに集中していますが、ファストファッション事業(yè)部に分類されたブランドは中國(guó)市場(chǎng)の変化に対して、ショッピングセンターのルートを重點(diǎn)的に育成しています。

「服戀の戦略はいつもデパートを中心にしていますが、最近は入るべきデパートが少なくなってきています。

むしろshoping mallの業(yè)態(tài)が良くなり、また機(jī)會(huì)があります。

だから、今年新しくオープンしたお店は全部ショッピングモールに入るので、効果と収益も比較的にはっきりしています。」

李龍は表しています。

これも當(dāng)時(shí)、ファッションブランドを?qū)熼Tに設(shè)立した理由です。

チャネルによって、全體の動(dòng)作パターンの違いが大きいです。

商品の運(yùn)営、人員の管理、ブランドの普及はそれぞれ違っています。新しい事業(yè)部が運(yùn)営します。

しかし、2013年にファーストファッション事業(yè)部を設(shè)立しましたが、今年になってようやく変化を見(jiàn)ました。

グループはWHO.A.U価格比、SKU（商品規(guī)格の種類など）の數(shù)が若者の好みに合っているとして、まずこのアメリカカリフォルニア州のレジャースタイルを代表するブランドを改造することを決めました。

伝統(tǒng)的な服裝のブランドと速いファッションのブランドの違いは店の數(shù)だけではありません。

全體的な改造は、見(jiàn)える部分から言えば、まず店舗のデザインと製品の更新です。

WHO.A.Uは今の目標(biāo)は20代と30代の若者で、大學(xué)生と若いホワイトカラーを中心にしています。新規(guī)店舗もターゲットの人たちが愛(ài)用する売り場(chǎng)を選んでいます。內(nèi)裝の面では過(guò)去より明るく、顧客のニーズにあった機(jī)能的な裝飾を加えました。

店舗面積ももっと大きくなりました。もともとはWHO.A.Uの面積は400平方メートル以下でしたが、今は新しく開(kāi)店した店は500-1000平方メートルで、ZARAとユニクロに接近しています。

SKUも倍になりました。約400-5000個(gè)です。

昔は伝統(tǒng)に従って

経営は通常四半期に一回の注文會(huì)を開(kāi)きます。服裝の更新周期は一番速くても一ヶ月かかりますが、今はWHO.A.Uは全體の周波數(shù)を二週間ごとに全面的に更新します。

このスピードは本物のファストファッションブランドZARAなどからはまだかなりの距離がありますが、李龍はサプライチェーンの改善に努めています。

多くのファッションブランドと同じように、WHO.A.Uも商品を基本モデルと流行のファッションモデルに分けています。その中の基本モデルは60%を占めています。ファッションモデルは40%を占めています。

「衣戀は主に海外で生産されています。

しかし、私たちは今中國(guó)で南方商品開(kāi)発センターを設(shè)立して、本土で流行品を生産しています。これらの種類は注文から生産から売り場(chǎng)に入るまで5日間しかかかりません。

ですから、私たちは40%の商品を持っています。5日間の更新が可能です。

李龍は言った。

南方商品開(kāi)発センターは去年広州に設(shè)立されたばかりです。去年はWHO.A.Uも臺(tái)灣と香港市場(chǎng)に進(jìn)出しました。今年の11月にマレーシア市場(chǎng)に入ったばかりです。新センターは大中華區(qū)市場(chǎng)全體にサービスを提供します。

商品の更新をサポートするため、ファッショングループはWHO.A.Uに25人のデザイナーチームを配置しており、そのうち15人が女裝を擔(dān)當(dāng)し、10人が男裝をデザインしている。

女裝と男裝はWHO.A.Uの比率はそれぞれ60%と40%で、中には婦人服類もアクセサリーなどの商品を含み、専門のデザイナーもいます。

これらのデザイナーは全部韓國(guó)人です。

流行に乗り遅れることを保証するために、「アメリカンカリフォルニアスタイル」の服をデザインして、「韓流」のスタイルに偏らないようにします。彼らは各地で時(shí)間帯を決めて働いています。例えば、一年間にアメリカで3ヶ月働いて、韓國(guó)は3ヶ月間、中國(guó)は3ヶ月間働きます。

ユニクロのメインの日系基本モデルのように、GAPのアメリカ式。

WHO.A.Uも自分のブランドスタイルを見(jiàn)極め、消費(fèi)者に深いブランドイメージを持たせなければならない。

李龍はインタフェース新聞?dòng)浾撙恕ⅴ芝楗螗嗓翁厣膝ⅴ幞辚螗辚榨━毳衰ⅴ攻骏ぅ毪恰⒅髁ι唐筏细鞣Nのタイプのウェアーで、これもブランドの一番売れている?yún)g品です。

「今後、衛(wèi)衣について言及したいと思いますが、まずはWHO.A.Uです。」

李龍は言った。

現(xiàn)在のWHO.A.Uの目標(biāo)市場(chǎng)はやはり第二線都市に集中しています。天津、瀋陽(yáng)、成都、重慶などで新しく開(kāi)店したばかりです。

これらの大都市では既に中國(guó)に定著しているファッションブランドが飽和狀態(tài)になり、すでに三四線都市に沈下し始めているが、李龍はWHO.A.Uは第二線都市にチャンスがないわけではないと考えている。

「まず商品の差別化です。私たちのカリフォルニア州のレジャースタイルは他のブランドと違って、また製品の価格性能比を高め続けています。南方商品センターを設(shè)立して、中國(guó)市場(chǎng)に対して製品を設(shè)計(jì)しています。

私達(dá)が駐在している甲のショッピングセンターは私達(dá)のブランドに対する満足度も中上レベルです。」

李龍は言った。

第二線のショッピングセンターにとって、坪効は非常に重要な指標(biāo)です。

李竜は記者に教えて、坪効の生産について言います。北方市場(chǎng)ではWHO.A.Uはすでにユニクロよりいいです。華東と華南市場(chǎng)では、単獨(dú)の店の坪効もユニクロと同じです。

商品の數(shù)量、更新速度を除いて、

定価でもH&Mなどのブランドを見(jiàn)習(xí)うようになりました。

現(xiàn)在WHO.A.Uの単品の春夏モデルの平均価格は200元未満で、秋冬モデルは250-300元で、Tシャツなどの単品は59元まで低くできます。中國(guó)に入ったばかりの価格と比べて30%-40%も下がりました。

私たちの価格は下がりましたが、服裝の生産は簡(jiǎn)単になりませんでした。品質(zhì)は変わっていません。ブランド全體の利益を圧縮しました。

李龍は特に強(qiáng)調(diào)しました。

このため、この韓國(guó)會(huì)社は「薄利多売」を追求する以外に、他の面でコストを節(jié)約しなければなりません。

まず、源から生産を最適化することです。早いファッションへの転換のため、WHO.A.Uの注文數(shù)は短時(shí)間で多く増加しました。だから、生地の購(gòu)買、端數(shù)処理、生産ライン、在庫(kù)物流の調(diào)整が必要です。

WHO.A.U 60%の通常の基本商品は海外で生産され、以前はこれらの製品は中國(guó)の工場(chǎng)を選択していましたが、現(xiàn)在は主にマレーシア、ベトナム、インドなどの國(guó)にあります。

現(xiàn)在のWHO.A.Uの生産量は約30%を工場(chǎng)に引き渡しており、將來(lái)の目標(biāo)は100%の自主生産を?qū)g現(xiàn)することで、生産ラインを短くし、コストを削減することができます。

しかし、今のWHO.A.Uは本物のファッションブランドとは言えません。ZARAなどのブランド基準(zhǔn)に達(dá)するにはまだかなりの距離があります。