業界の競爭が激しい子供服の子供靴のモデルチェンジが活路を求めます。

服裝業の粗利益は35%以上で、不動産を上回っていますが、企業はまだ利益があまりなく、お金はますます稼ぎにくくなりました。

今、費用が高くなるにつれて、管理がますます複雑になり、コストの圧力が増大し、ブランドの利潤空間をさらに圧迫し、子供服市場は列強の紛爭があり、白熱化の競爭環境は子供服企業に新しい道を求めさせるように強制されています。

苦境の粗利率は高いが、儲からない。

國家統計局が発表した「2012-2015子供服産業報告」によると、子供服産業の総生産額は年間25%から30%まで伸びています。2015年までに、中國の乳幼児服の綿品と日用品の市場容量は2279.8億元に達すると予想されています。

世界トップの赤ちゃん展、CBME中國

子供服展（CBME中國と略稱）はこのほど、「2015 CBME中國妊娠赤ん坊産業調査報告」を発表しました。2015年全體の小売環境は楽観的ではないが、赤ちゃん産業は急速な成長を続けています。

訪問企業の51%が実際に20%以上の売り上げを伸ばしており、77%がそれぞれの売り上げを伸ばしている。

中國の子供服市場の大きなケーキも外資ブランドの人気を集めています。例えばH&M、Zara、良品計畫、ユニクロなどのファーストファッションブランドは子供服の種類を豊富にしています。Gucci、Diorなどのブランドは國內に子供服の小売ネットワークを配置し、子供服の旗艦店を開設します。

勢いのある海外ブランドだけでなく、國內の成人服企業も子供服市場に注目しています。

安踏は積極的にこのブランドの子供のスポーツ用品の業務規模を拡充しています。七匹狼は協力して馬の子供服を手にして安徽宿州に生産基地を建設しました。

李寧は新しい管理チームとブランド標識で進軍します。

そして、李寧子供服の未來5～10年の発展計畫を発表しました。

子供服の業界が増えているにもかかわらず、企業は「寒い冬が來た」ということを反映しています。

ドラえもん子供用品有限會社の劉昭理事長は、服裝業界は35%以上の粗利益があるにもかかわらず、企業はまだ利益があまりないので、お金はますます稼ぎにくいと述べました。

內憂外患が苦境をきたす

市場経済の低迷、消費動向の変化、電子商取引の衝撃及び海外ブランドの圧迫は、多くの子供服企業が企業経営難の原因と考えています。

バラバラ事業部の徐波総経理によると、実體経済は低迷し、2015年前第3四半期にはGDPは6.9%増となった。

企業経営は経済成長の減速に直面しており、人件費の上昇が圧迫されている。

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グリーングループ會長の趙建河氏によると、現在の市場は困難で、企業が顧客のコストと圧力を得るのはすべて大きくなっている。

「統計データによると、広交會には歐米のお客さんが3萬人以上います。アフリカには1萬人以上がいます。他の地域の総6萬～7萬人は割引してお客さんの4萬人ぐらいに來ています。全部で18萬人のブースがあります。

內外から挾み打ちを受けて、購買率はずっと下がっています。多くの企業からの注文には十分な準備ができていますが、効果はよくないです。

劉昭さんは、企業がお金を儲けるのが難しい原因は三つあります。一つは資金の回転周期が長いので、お客様、代理、會社、サプライヤーの層から回転しなければなりません。

第二に、商品の回転周期が長く、工場、ブランドの総倉庫、代理店の分倉、専門店、階層が多すぎます。

第三に、製品の開発サイクルが長すぎます。

設計市場調査、製品設計計畫、設計及び修正、デザイン選別、サンプル服製作、顧客注文會、最終発注から工場に一年間かかるかもしれません。

今日の子供の王の服裝有限會社の理事長の濮新泉は、今年の9月以降に明らかに市場の圧力を感じていると言います。

今年の卸売市場の縮小は深刻です。

私は福建省南部の顧客を訪問しました。秋服が発売されてから今までの売上高は400萬元以上減りました。

今年の気溫が比較的暖かいことと関係がある一方で、人件費や商店街のコストなどが上がっていて、運営費が高いです。

また、海外ブランドは中國、國內に進出しています。

子供服の分野に足を踏み入れるなど、子供服市場の競爭も激しくなりました。

包囲を突破して多くの措置を講じて包囲を突破しようとする。

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Marmmaka會長の林陽氏は、2012年にMarmimcaは、製品建設の投入とサプライチェーンの立て直しを重視して調整を開始したと述べた。

2012年にマカは七匹狼と手を攜え、安徽宿州に生産拠點を建設し、普及と建設の過程で全産業チェーンモデルを構築する。

子供服の入居が完了したら、相応のセットを導入して、サプライチェーンの補助作業を完成します。

「福建は男裝、スポーツブランドを問わず、かつて注文＋卸売りのモデルを通りました。

私達も企業開拓の過程に直面しています。ブランドの知名度を投入し、ルートの建設に投入し、製品建設に投入する問題に直面しています。これらの投入はブランドの累積した市場価格に大きな変化をもたらします。

マキにとっては、製品の建設にもっと力を入れます。

グリーングループは今年、ブランドの整理を新たにして、「4つのW」を使って、タッタッとしたブランドの位置づけを改めて説明しました。

まず、ブランドの再位置づけを行います。

元のブランドのDNAを継続して、タッタッタッとキャンパス、隣家の風格を継続します。

文化の定義から製品をストーリーができる子供服と位置づけ、品質で口コミを作ることを堅持します。

第二に、市場の位置を確認します。

第一線の都市ブランドが林立しており、市場を奪うのは難しい。

3線都市を軸に、三線都市のハイエンドブランドに位置づけ、さらに二線、四線都市に拡大する。

第三に、どのようなパートナーを探していますか？誰が経営していますか？以前は誰が參加しても受け入れていましたが、今は無理です。

パートナー、できれば本人が參與できます。適齢期があり、一定の経済力があります。

第四に、誰に著せるものかを明確にしてください。

中産階級の家庭の子供は私たちの消費対象です。

カエルの王子様はルート、體験、電気商などの面で企業の包囲を突破します。

カエルの王子のチーフデザイナーの鄧慶雲さんによると、ここ數年、カエルの王子様はルートの上で徐々にフラットになり、中間の部分を減らしています。

前は全面的な代理制をしていましたが、今は代理＋自営の各半分の割合に調整しています。

代理店の役割が失われ、中間段階の蟲食いになっています。

ほとんどの代理店は元の助力役から抵抗役に転化し、傍受現象が普遍的である。

デパートは以前より大変で、各費用が上がり、収益力が落ちました。

その次に、次第に水の大きい店のモードを試して、體験感を昇格させます。

この二年間、市場基盤の比較的良い市場で、200㎡から500㎡の大型店を順次開設しています。運営を通じて、大店舗は消費者の體験度、ブランドのアピール力などの面で効果が高いことが分かりました。

三はオープンプラットフォームで、自分のネットプラットフォームを作ります。

サプライヤーを選択して、雙方が長期的な協力の価値観があるかどうかを確認します。そうでないと、サプライヤーが責任を取って苦労するのは自分です。

小さいブタのバンナの調整は企業のキャッシュフローと業績の伸びの動力にもっと関心を持っています。

一つは企業のキャッシュフローに関心を持ち、企業がより健康的な狀態を維持することを確保することです。

第二に、地域請負を実施し、小ボスを育成し、業績の伸びの原動力を引き出す。

現在、小豚バンナの自営比率が上昇し、加盟比率が低下し、電気事業が上昇し、資金の流れが改善されています。

元は400人以上の従業員がいましたが、今は少なくなりました。業績はまだわずかに伸びています。