かつての「靴王」は実際の代理店に転落している

　　百麗：規模が負擔になる場合

規模の優位性で、百麗は一時中國の「靴王」の座に就いた。しかし、今では、市場の飽和と電子商取引の衝撃に伴い、百麗の無敵の規模化打法はかえって市場の変化に柔軟に対応する足かせになっている。

今年3～8月、百麗の靴の種類事業収入は5.0%減の98.36億元、小売店の純減少は424店だった。しかし、自営靴事業が落ち込んでいるのに対し、百麗代理販売の動き、に服を著せる事業収入は16.1%増の95.24億元で、純新規小売拠點は95社増えた。かつての「靴王」は実際の代理店に転落している。

　　伝統的なルートの配當がほとんど盡きた

これまで、店舗の規模は百麗の強みだった。開店が最もクレイジーだった2011年には、百麗は1日平均2 ~ 3店の新規出店を行っていた。絶えず新規出店を行うことで、端末數を拡充し、空白市場を埋める、同時に、百麗は資本の力を借りて、同業企業の成熟した規模の小売ネットワークを買収し、それを自分の一部に統合した。統合と合併を続けることで、百麗は強力な小売ネットワークを形成した。2011年末、百麗の靴類事業の純増小売店數は1958店に達した。

サイト數の拡大に伴い、百麗の営業収入も上昇し、毎年50億元近く増加するペースで上昇している。ネットポイントの成長によるチャネル配當により、企業の販売純利率は2008年の12.8%から、一時2011年の14.7%に達した。新規サイト數が1000社前後に減少した2013年でも、百麗の売上高の増加額は34億元で、純利益率は12.4%だった。

巨大なブランド群によって、都市部の女性消費者の年齢から価格までの全方位カバーを実現したことがあり、これらのブランド群は百麗が拡張年代に膨大な端末を食べるのを助けた。靴事業では、百麗グループは百麗、思加図、天美意など13ブランドを自主経営している。また、抜佳、カーター、其楽など7つのブランドを代理経営している。百麗は傘下の多くのブランドを通じて、デパートに多くの店の中店やコーナーを開き、靴類エリアの1/3以上の面積を一度に借りることが多い。このような資源獨占は、多くの競爭相手が同臺競技の機會を失った。

しかし、市場の飽和、電子商取引の衝撃などの要素に伴い、百麗がかつて誇りに思っていた規模拡大、生産能力の優位性はすでにその進路の足かせとなっている。百麗傘下には多くの位置づけの異なるサブブランドがあり、各ブランドが毎シーズン300 ~ 400種類の新しい靴を発売しているが、規模を盲目的に追求する要求の下で、これらの製品のデザインは深刻に一致しており、これにより消費者のブランドに対する認知がぼやけ、粘著性が低下している。

逆に、近年市場で好調を見せているファッション婦人靴ブランドの依思Qは、製品の精細化運営に十分な工夫をしている。思Qによると、毎年30000足以上の新しい靴を設計し、その中から1800種類を選び市場に投入し、設計段階から厳格に製品をチェックしている。それは女性靴をファッションアクセサリーとして包裝し、女性靴が量で勝つための古い道を飛び出した。

2012年と2013年、百麗グループの販売純利率はそれぞれ13.2%と12.4%に下落した。2014年に販売純利率が15.5%に跳ね上がったとしても、自営靴事業の成長ではなく、代理店のスポーツブランドやアパレルブランドの純利益の増加に恩恵を受けている。

百麗は國內最大のスポーツブランド代理店であり、ナイキ、アディダスを含む7つのスポーツ、アパレルブランドを代理販売している。近年のスポーツ産業の繁栄に伴い、百麗はナイキ、アディダスなどのスポーツブランド大手がもたらしたチャネル増分配當を十分に享受してきた。今年3月から8月にかけて、百麗靴類事業の毛利は4.2%から67.16億元、スポーツ、服飾事業の毛利は24.0%から42.60億元上昇した。ナイキ、アディダスを中心としたスポーツ、アパレル事業が百麗グループの利益の「大半を占めている」ことを意味する。

北商研究院の分析によると、スポーツ、アパレル事業は高い伸び率をもたらすが、これらの事業の多くは代理ブランドであり、自営ブランドに比べて毛利が小さいという。加えて、百麗代理のスポーツ用品類の切り札であるナイキやアディダスの國內ディーラーが増えており、百麗は代理ブランドの業績向上に依存して全體の業績の伸びを図ることは難しい。このような増分配當が行き詰まると、百麗グループの販売純利率の低下も時間の問題にすぎない。

　　探索電子商取引はまだ成熟していない

オンライン下靴事業が行き詰まった後、百麗はオンラインに力を入れ、在庫圧力を緩和しようとした。2011年7月、百麗は靴類B 2 Cサイトの優買網を設立し、一連の電子商取引のモデルチェンジの探索を行った。

2012年11月、優購網はプラットフォーム戦略を推進した。當時は楽淘、好楽買などの第三者靴類垂直電子商取引の発展のピークにあたり、優買網がオンラインになった後、百麗の資本と商品源の優位性を頼りに靴類B 2 Cサイトのトップ3の位置に急速に並んだ。當時の電子商取引責任者の謝雲立氏は、百麗が20億元を投入して獨立モールを大いに発展させると発表し、業界を驚かせた行動を取った。オンラインで百麗傘下の靴を獨占し、他の靴類B 2 Cサイトの商品源を切斷する。

同業者より高い転化率により、2013年に優買網は11億元の売上高を達成し、國內最大の靴電子商取引プラットフォームとなった。同年、優購網は優購ファッションモールに名稱を変更し、靴類からアパレル品類へと拡大し始め、DKNY、CKなどの國際ブランドを導入し、ファッション電子商取引へと転換した。

百麗は優買商城を通じて自営靴類業務を順調にオンラインとオフラインの一體化を実現することを望んでいる。消費者はネットで注文するだけで、オフラインの店舗は近くで出荷することができます。優買商城が優雅な足取りで描畫中の青寫真に向かっている間、その內部には重大な人事異動があった。優購商城の謝雲立社長とCOOの張小軍氏は昨年8月から実施されたCEO交代制による內部管理の混亂を理由に退職した。

人員流出の陣痛を経て、優購商城は2014年に何度も改版を行い、特にモバイル端末を最適化し、年間の受注額は20億元に達し、初めて損益のバランスに近づいた。今年ウェブサイトが発表した「雙十一」戦報によると、正午12時現在、優購商城と百麗電子商取引の注文は80萬件を超え、成約金額は3億元近く、優購プラットフォームの注文量は前年同期比40%近く増加した。

優買商城はこの2年間発展したが、垂直電子商取引の分野で成熟したビジネスモデルを開発することはできなかった。同じ靴プラットフォームである楽淘と好楽買はとっくに風光がなくなっているが、優買商城の発展は依然として遅い。その中で最も重要な原因は、百麗がブランドを作るか、チャネルを作るかの揺れにある。優買電子商取引の従業員によると、ラインの上下のルートの衝突をバランスさせ、異なるルートの商品の重複を避けるために、百麗には多くの靴がコーナーの特別供給金であり、オンラインではまったく買えないという。同時に、価格の混亂を避けるために、百麗同製品はオンラインとオフラインの価格が一致し、古い製品はオンラインに集中して割引処理を行う。百麗にとって、電子商取引ルートは長い間、在庫を単純に処理するプラットフォームにすぎなかった。昨年10月の業績発表會で、百麗CEOの盛百椒氏はさらに電子商取引事業について「以前は理解しようとしなかったが、今日まではよく分からなかった」と直言した。

実際には、百麗は電子商取引を積極的に展開する企業ではなく、優越品を発売するのは、競爭相手に電子商取引の先手を取られることを心配して受動的に応戦することが大きい。これにより、百麗がオフラインを主とし、オンラインを補助とする販売構造が破られないことが決定した。このような背景の下で、短期的に電子商取引の逆哺乳線下の業務を期待するのは、明らかに現実的ではない。

今年8月、優購商城は韓國の一部ブランドと提攜し、ソウル駅を発売し、越境電子商取引に正式に參加すると発表した。しかし、現在のところ、百麗のオンラインとオフラインは相対的に獨立しており、當初の一體化のビジョンは実現していない。しかし、百麗はすでに電子商取引ルートの供給源の調整を始めている。店舗の圧力を受けて、今年秋から、百麗傘下の靴ブランドが天貓[微博]旗艦店に初めて「2015年秋冬新品」「コーナー同時上新」などの文字を登場させた。価格の面でも昔の千元のやり方を変えて、300 ~ 800元の価格をつけている。

天貓旗艦店の調整を行うほか、今年の「雙十一」期間中、優買商城も大量の新製品を増やし、その中でソウル駅も初めて今年の「雙十一」に加わった。

　　國境を越えた婦人服の効果は明らかではない

各種電子商取引プラットフォームがもたらす多元的な選択と海外の同レベルの良質ブランドの進出に伴い、百麗の製品は次第に性価格比と競爭力を失ってきた。フリーシューズブランドの成長が減速した後、百麗はスポーツ、アパレル事業の比率を拡大することで、新たな利益成長點を求めていた。

2013年8月、百麗は日本の衣料品小売業者バロックを1億ドル近く投資して買収した。バロックは日本の若い女性に特化したファストファッションブランドの小売業者で、MOUSSY、SLYなど複數のブランドを傘下に持ち、その90%の店舗が日本國內にある。市場で流行している韓國系や歐米系の女裝スタイルとは異なり、バロックは日本の女裝トレンドを代表しており、これは國內の女裝市場にとっては獨自の存在と言える。バロックの買収は、百麗が國內の衣料品とアクセサリー市場に進出する長期的な目標を達成し、靴ブランドの日本での展開を利用することができるようにするのに有利である。

わずか1週間後、百麗はイタリアブランドのブルーノと買収契約を結び、ハイエンドファッション市場への進出を図った。百麗の國境を越えた戦略がこのように迅速に行われたのは、チャネルの発言権に対する自信によるものだ。新世紀（59.16、2.22, 3.90%)百貨店を例に挙げると、その合計70余りの靴ブランドのうち、百麗傘下ブランドが13%を占め、3割以上の販売実績に貢獻している。百麗が買収した婦人服ブランドは、靴ブランドの影響力を直接受け、店舗や賃貸料に強い発言権を持つことになる。これは百麗が他のアパレルブランドを代理販売する方法と似ている。

この2つの買収は、百麗が「全品類」「大小売」の目標に邁進する重要な一歩であり、その國境を越えた婦人服の直接の原因は業績の圧力である。2013年半年報によると、百麗グループの収入は前年同期比11.1%増加し、純利益は前年同期比3.4%減少し、高速成長は崩壊に直面した。百麗運営モデルの核心は、新店舗の成長を通じて業績の成長を牽引し、新製品類の代替を増やして新ルートを増やすことにある。自営靴事業の規模的優位性が失われた際、國境を越えてエピタキシャル成長に依存する第一反応となった。しかし、マクロ経済の低迷でアパレル業界の競爭が激しく、百麗のこの構造調整の結果は理想的ではなかった。

2013年9月、百麗はまた12億8000萬元を投資して龍浩天地を買収し、ハイエンド男性靴市場に進出しようとした。しかし、今回の買収は外部からは期待されていない。2007年に百麗が江蘇省森達を16億元で買収したのが原因だ。かつての國內男性靴第1ブランドとして、1993年からシェアは長年同業者第1位だったが、その後は管理などが追い付いていなかったため、ブランドの影響力は徐々に弱まっていった。百麗が森達を引き継いだ後も、森達はまだ立ち上がらなかった。百麗さんは婦人靴の経験が古いが、男性靴市場にはあまり得意ではないことがわかる。

電子商取引、多界婦人服への進出を除いて、百麗はここ數年、三四線市場への進出を強調し、ファストファッション婦人靴ブランド15 minsを開発し、端末分類を行っている。しかし、15 minsはファストファッション婦人靴市場の後継者として、依思Qなどの年間成長率が70%に達したブランドに比べて、ブランド戦略と製品革新の面では、まだ長い時間勉強しなければならないことは明らかだ。

　　業界の典型的な下落

実際、マクロ経済の成長率が減速し、製造業の生産能力過剰と電子商取引の衝撃により、國內の靴業界は低迷を続けている。販売が落ち込み、閉店して人員を削減する現象は百麗だけのものではない。ダフニ氏の今年上半期の財務報告によると、同社の売上高は前年同期比13.9%減の36.02億元、純利益は同98.5%減の208.70萬元、土曜日（17.30、0.00, 0.00%)今年上半期の財報によると、同社の営業収入は前年同期比3.81%減の8億4500萬元、純利益は同18.91%減の2702.40萬元だった。國內靴業界のボスである百麗は、業績の下落は避けられないようだ。

　　コメント：

すべてを食べて飢え死にする

■文/程偉雄、良棲ブランド創業者

かつての「靴王」百麗は、小売市場の構造調整に伴い下り坂になっており、百麗のモデルチェンジ過程における様々な表現は、船の大Uターンが難しいことを証明している。

実は、百麗が今日の江湖の地位を達成できるのは、主に代理店を合併することによって形成されたものであり、つまり百麗の成功は「総代理」モデルの成功に基づいて構築されたものである。現在、百麗の「総代理店」の卸売意識の方向性は依然として主導的な地位を占めているが、小売業務の精密化に対する深掘りは欠落しているため、現在のナイキ、アディダスは百麗の主要な業務である。

百麗の代理ブランドは年々勢いを増しており、自営ブランドや買収ブランドはかえって良い市場表現を得られずにおり、この代理販売モデルには一定のリスクがある。2013年、イタリアの男性靴ブランドGEOXは、百麗との5年間の代理店満了後に「別れることにした」。代理期間中、百麗の努力によって、GEOXの國內市場でのサイトを90以上から340に拡大した。提攜が突然停止したことは、百麗の5年間のルート投入が長期的な収益を得ることが難しいことを意味し、アナリストの馬崗氏の話では、「小売業者が最も恐れているのは市場を大きくすることだが、ブランドはそれと遊ばないことだ」と話している。

かつて、百麗は巨大なブランド群によって、多くの端末ルートを手に入れた。しかし、ブランドの増加に伴い、百麗の製品には深刻な同質化問題が発生した。ブランドと価格の違いを除いて、他の違いは明らかではありません。つまり、製品の調性はブランドの屬性を體現していません。

百麗成也ルート敗也ルート。ルートに根本的な変化がなければ、百麗の未來の発展は非常に憂慮されるだろう。第一に、現在はオンラインとオフラインの全ルートの構築にこだわり、百麗傘下の多くのブランドはオフライン集合店を探索すると同時に、オンラインとオフラインの融合を加速させる必要がある、第二に、百麗の大部分のルートは大中小デパートに頼っているが、今ではデパートの競爭が激しく、百麗のルートの優位性はかえって重荷になっている。第三に、百麗は街の店で何かをしていることは極めて少なく、これは投入を減らしたが、自分のブランドの展示スペースを失った。ただデパートレベルの展示はやはり雑だ。第四に、百麗はショッピングセンターの臺頭時にチャンスを把握できず、多ブランド集合店でも単ブランド店でもショッピングセンターでは見られず、新ホワイトカラー（90後）消費者層にとって、百麗はブランド老化の危機に直面している。

また、百麗はブランドの位置づけにも混亂している。従來は市場拡大さえすれば多くの問題を隠すことができたが、今では消費者の理性的な傾向に従って実行できなくなっている。精密化されていない管理は、新興消費者に淘汰されるに違いない。百麗が次に考えなければならないのは、真の小売ブランドを作り、小売業者を転換するか、代理店のチャネル業者を転換するか。このような転換は苦痛であり、これまでの多重矛盾は無視することができたが、今は何かをしなければならず、食べてはいけない。心を靜めて自分を良くするのが正道で、さもなくば永遠に正しい道を見つけることができません。