韓都衣舎：仕組みだけでは足りない、鍵は能力です。

韓都衣舎はもうインターネット企業ではないです。能力から見れば、服裝企業です。これは私達のインターネット＋時代、萬人の革新の下の保守と見られます。でも、新しい方法論で実踐を指導しています。これはまた私達の時代の革新です。

現在は韓都衣舎の前に置かれていますが、22のサブブランド（既定ブランドを含む）と267グループの日常運営をどのように管理し、調整し、これらのブランドの持続的な成長を推進していますか？

大きな管理構造から言えば、韓都衣舎は三人ずつで一つのグループを作っています。三人から五人のグループは一つのグループで、三人から五人のグループは一つの部分を構成しています。

しかし、各ブランドの規模が違っていますので、このような分業は決まっていません。例えば、HSTYLE婦人服ブランドは四つの大きい部分がありますが、AMHは一つの大きな部分しかありません。これは縦方向から見ます。

橫方向の協力については、グループの上に主管、マネージャーがいて、協調グループとグループの関係を擔當しています。

趙迎光は特にこのような「逆迫り」のメカニズムを重視しています。まずグループにとって、市場の圧力を十分に感じています。業績がよくないと、収入に影響を與えること、二番目はランキングに影響を與えること、三番目はグループの安定性に影響を與えます。つまり、チームのメンバーは他のグループに跳び込むかもしれません。次に公共部門に対して、グループ全體を統一的に計畫案配して、公共部門、バックグラウンド部門とインタラクティブしています。

趙迎光は部門制からグループ制に切り替え、効率曲線は高いから低いまで、低いから高い過程だと考えています。

部門制の下で、部長が決定をして、社員が実行して、専門業務の上で、その効率はきっとグループ制より高いです。分解した後、グループの頭は一つの部門長で、経営の問題を心配しています。

しかし、「逆迫り」の仕組みだけでは足りない。強い中央能力も形成されている。

趙迎光は主管、経理の管理行為を「サービス型管理」と呼び、私達の多方面の調査によって、會社レベルが各サブブランド、グループに與える支持とサービスこそ、多ブランドが持続的に拡張するもっと重要な原因であり、三つのラインに分けられます。

一つは、規模と成長性によって、グループ総経理は二つのグループを設置し、ブランド計畫グループと運営管理グループを設置する。

ブランド企畫チームの位置づけはブランドが「無から有に至る」過程を歩き終わることを助けることにあります。前期の市場調査、商標登録、知的財産権保護などを含み、0から1000萬まで、この段階のブランドはすべてこのグループがさまざまなことを解決するように協力します。

運営管理チームの機能は「子供から大人まで」で、1000萬を超えた後、主にこのチームがサポートします。

このような機構の設置は會社の「小さな拡大」の策略と一致しています。ブランドが小さい時、ブランド企畫チームと運営管理チームに助けを與えられて、総経理も定期的に小さいブランドの責任者たちのためにマスター大會を開催します。

第二に、機能とパートナーの注意力によって分けられ、製品系とマーケティング系に分けられ、製品系は劉軍光が擔當し、マーケティング系は趙迎光が擔當する。

趙迎光氏は、「実は私達の各サブブランドもこの二つの部門から構成されています。各サブブランドの標準裝備は15人で、10人は製品を作っています。5人はマーケティングをしています。つまり、製品チームはマーケティングチームを加えています。製品は役に立たないだけで、サブブランドの孵化に対して、そのマーケティング能力はとても重要です。どのようにセールスポイントを抽出して、どのように製品計畫の企畫を行うか？

趙迎光さんは他の何人かのパートナーで、張虹霞さんは主に財務センターとカスタマーサービスセンターを擔當しています。呉振濤さんは主に人事センターを擔當しています。

趙は光を迎えてかつていっしょに小さい規模の分かち合いの中で雑談し始めて、韓都衣舎は今日まで最も重要なのはパートナーシップ制で、彼は比較的に“企業の創始者の最も核心の部分が人を探します”の言い方を認めます。

彼は言います?！溉摔蛱饯筏圃瓌tがあります。私よりできる人だけを探します。原則として彼は私と協力するべきではないです?！?/p>

他の場合、趙迎光さんは「自分はすごいとは思わないが、一番すごいのは自分がすごいということを知っていることです。

パートナーは私より優れています。名利はできるだけ彼らに尊重します。

第三に、企畫部が専門的なサポートを提供します。

韓都衣舎の企畫部には100人近くがいますが、その2600人の従業員総數に対して、この割合は驚くべきものです。

企畫部は詳しい企畫案を作成して、ブランドと種類の製品構造と販売リズムを把握して、ブランド企畫チームと運営管理チームに専門的なアドバイスを提供します。

総経理の賈鵬主任は私達に紹介しました。「韓都衣舎では、商品のデザインはカードの企畫周期が必要です。私達は専門の企畫部があります。商品はライフサイクルがあります。いつまでにどの製品を注文すればいいですか？いつ注文すればいいですか？厳格にカードを注文します。

また、商品の比率は偏りすぎてはいけません。デザイナーの個人的な好みによって、ある種類が大きすぎてはいけません。

これはいくつかの枠に相當します。例えば、上著の枠を100個、ズボンの枠を50個、上著をデザインしたいです。100個を設計したらいいです。ズボンを10個設計したいだけです。それはだめです。まず30個を頼りにしてください。つまり、販売曲線を正しいものにして、商品の比率を正しいものにします。

これは実際には規則に従って仕事をします。計畫がないから計畫があるまで、システム工學です。

企畫部は実はビッグデータ分析チームです。その経験は私たちの対

の調べをしていますが、もう二、三回のライフサイクルを通っているので、だんだん分かるようになりました。

もちろん企畫案はただの參考です。これがいいということになります。デザイナーは自分の考えに基づいて記入しますが、走りすぎてはいけません。

ディラナの創始チームは2014年2月に韓國の都衣舎システムに組み込まれました。これまでチームは中高年婦人服市場で7年間働いてきました。ブランド名は「艾茉」で、店舗ランクは5冠で、韓國に加入してから「迪葵納」と改名しました。2014年4月よりオンラインして、1年足らずで1600萬元の売上を達成しました。

これに満足の意を表します。

私は彼に企畫部に対する見方を聞きましたが、李濤さんは「商品計畫は実際に市場全體に対する予判であり、ブランドの増速に対するコントロールであり、その試練はあなたのチームの製品能力、販売能力、総合管理能力です。

以前は私達はこれが分かりませんでした。結果としてよく売れても、壊れても分かりませんでした。

昔のやり方を「土八路」と言ったら、今のような計畫的、リズム的なやり方は「正規軍」です。

事実の証明は有益である。

サブブランドにとっては、製品計畫の第一は成長速度を速め、第二は成長品質を向上させることである」と述べた。

つまり、韓都衣舎のグループ制には二つの論理があり、一つは下から上へ行く人々が革新し、もう一つは上から下へ行く中央制御である。

ある意味、企畫部は韓都の発展改革委員會とデータセンターに相當して、歴史データによって、年度の波峰の波の谷のリズムを參考にして、目標を制定して、それからグループに分解して、すべてのグループ、毎月、四半期、年度に、すべて細分な審査指標があります。

企畫部の効果的なコントロールはサプライチェーン全體の協調作業にとって極めて重要であり、そうでなければ、毎年グループ制で企畫された數萬種類の製品を注文して、リズムコントロールがなく、純粋に死にたいです。

ファーウェイのように常に言及したい「企業は成功していない。成長するしかない」については

同じです。

私達の調査の経験にとって、韓都の管理チームは依然として旺盛な創業精神を維持しています。

趙迎光さんが言ったように、O 2 Oはオンラインではなく、Offline To Onlineで、最終的にいつか伝統企業とオンラインで勝負する時に、韓都衣捨が風下に落ちないことを望みます。

これは私たちが直面している「環境の進化」かもしれません。電気商分野の創業革新が富を作り、最初の興奮期を過ごした後、次第に実質段階に入り、本格的な競爭が始まったばかりかもしれません。

重要なのはインターネットではなく、インターネットを通じてビジネスの本質に回帰し、最終的に殘したのは、このビジネスの本質をよりよく知っている企業であり、インターネットをよりよく知っている企業ではないということが理解できます。