劉強(qiáng)東談O 2 O：O 2 Oモードは成功しにくいです。

私は2004年に電気商をしてから今年で12年になりましたが、振り返ってみると、これまでのように長(zhǎng)年、インターネットがどのように発展しても、どのような新しいビジネスモデル、新しい概念が現(xiàn)れても、これまで誰(shuí)もいないということが分かります。會(huì)社と國(guó)が経済の基本的な法則を破ることはありません。

ですから、今日はみなさんと分かち合います。私が12年の創(chuàng)業(yè)経験から見(jiàn)つけた基本的な法則を「一ドラッグ三」といいます。

どの業(yè)界でも、起業(yè)家が成功していることを発見(jiàn)し、4つのポイントが最も重要であり、この4つのポイントは、基本的に新しいビジネスモデルが価値があるかどうかを判斷することができます。

一つはチームです。

人間は永遠(yuǎn)に一番大切です。

私たちは企業(yè)の考え方が違います。目的も違います。楽しみのためにも、家族を養(yǎng)うためにも、起業(yè)するのは一番早いです。自分の家族の生活をよくするためだけです。

大學(xué)を卒業(yè)してから二年間働いた後、私の創(chuàng)業(yè)の原因もとても簡(jiǎn)単です。私の祖母はその時(shí)病気になりました。たくさんのお金が必要です。お金は自分の家族で集めます。

実は家にお金がなくて、私達(dá)のところにはお米と麺しかないです。おばあさんの病気を治療するために、基本的にはおじさんの家とおばさんの家で食糧を売っています。

田舎では老人が病気になったり、特に寢たきりになったりすると、注射を打って薬を飲む必要があります。

急いで創(chuàng)業(yè)して、早くお金を稼いで、家に食糧を売らせなくてもいいです。おばあさんに病気を治してもらいます。

だから2004年までエレクトビジネスをしてから、自分はビジネスモデルとは何かを知り始めました。2007年まで、リスク投資とは何かを知りました。初めて融資をしました。

2004年前、私達(dá)は六年間の伝統(tǒng)小売をしました。その時(shí)、內(nèi)部で「逆三角」のシステムを作りました。

今日ここにいる創(chuàng)業(yè)者はこのグラフを見(jiàn)たことがあるかもしれません。京東商城は十?dāng)?shù)年のシステムを使いました。

今年は數(shù)十社の企業(yè)を投資しました。成功したり、失敗したりしました。

昨日、私達(dá)が投資していた企業(yè)は閉鎖されました。もちろん、この創(chuàng)業(yè)者の能力問(wèn)題ではなく、確かに業(yè)界の選択です。融資の把握、キャッシュフローのコントロールなどの要素が影響します。

どの企業(yè)にとっても、チームは一番重要です。

例えば、IT業(yè)界では、IBMは1980年代、1990年代初めに、IBMがパソコン/PCマシンの純利益を一萬(wàn)元まで売っています。彼は主に大型機(jī)、小型機(jī)を売っています。一つでも何十萬(wàn)ドルも儲(chǔ)けることができます。

しかし、1990年代のPCマシンはまだ暴利の時(shí)代で、私達(dá)の中國(guó)の連想、エイサー、デルなどが続々とPCマシンを作っている時(shí)、IBMはモデルチェンジすると言いました。サービスをして、ソフトを作ります。

しかも、モデルチェンジしてから、IT業(yè)界はIBMだけです。この半年間でIBMも新しい眠くなりましたが、彼らはまだモデルチェンジが必要だと思います。

どの企業(yè)でも、7年から10年で大きな転換があります。

少なくともIBMは1990年代にPC業(yè)界全體が非常に利益があった時(shí)に、未來(lái)を見(jiàn)越してソフトウェアとサービスに転換しました。これはIBMの過(guò)去20年間を打ち立てました。1980年代にITをやっていたメーカーの中で、IBMの価値だけが20年間の高利益を維持して、株主に豊かなリターンを提供しました。

なぜですか？コアとはIBMのチームが適切な時(shí)期に前倒しでモデルチェンジを行い、業(yè)界の新たな成長(zhǎng)點(diǎn)を見(jiàn)つけ、IT業(yè)界がこのハードからソフトへと変化していく過(guò)程を発見(jiàn)することです。

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もし起業(yè)が失敗したら、一つの企業(yè)しかないというのは、政策に関連した高度な業(yè)種で、政策によって食事をする業(yè)界で、失敗したのはチームのせいではないかもしれません。

ほとんどの企業(yè)が死んだのは、自分のチームがだめだったからです。

中國(guó)の多くの企業(yè)はしばしば、私のこの企業(yè)の困難は市場(chǎng)が良くない、消費(fèi)の転換などと言いますが、核心はやはりチームがついていません。

創(chuàng)始者はこの會(huì)社に対して絶対的な責(zé)任を負(fù)っています。だから、もし京東の業(yè)績(jī)と伸びが悪くなったら、伸びられなくなり、業(yè)績(jī)が大幅に下がります。往々にして私達(dá)の核心管理チームです。

いかなる人の資源、能力は極限があって、すべての會(huì)社はすべてボトルネックを発展することがあるかもしれなくて、チームはとても重要です。

第二に、ユーザー體験。

製品を作るにしてもサービスをするにしても、ハードウェアを作るにしても、ソフトウェアを作るにしても、インターネットや伝統(tǒng)産業(yè)で、最も核心的なのはあなたのユーザー體験です。

経済は何百年も発展しました。世界中のどの會(huì)社も成功の過(guò)程で、より良いユーザー體験を提供しました。

IBMはこのようにして、モデルチェンジ成功はIBMが大企業(yè)のソフトウェアとサービスの巨大な需要を見(jiàn)つけました。彼のユーザー體験はもっとよくできるので、成功しました。

マイクロソフトもそうです。アップル社はもっとそうです。

第三に、コスト。

どんなビジネスモデルでも、この業(yè)界のコストを下げることができないなら、最後は問(wèn)題があります。

みんなは見(jiàn)てみることができて、最近の二三十年來(lái)、全世界はだけではありません。

航空會(huì)社のような伝統(tǒng)的な業(yè)界もありますが、十?dāng)?shù)年來(lái)、航空會(huì)社はほとんどどの國(guó)でも風(fēng)呂敷になっています。投資航空會(huì)社はとても少なく、航空會(huì)社は資源が多いです。

その結(jié)果、アメリカから新しい航空會(huì)社が出てきました。ここ十?dāng)?shù)年、中國(guó)を除いて、全世界の航空會(huì)社の70%から80%の利益がある會(huì)社に持ち去られました。

なぜですか？他人が四、五十年遊んだ後、その管理を通じて、航空の運(yùn)営コストを大幅に下げて、チケットの価格競(jìng)爭(zhēng)力が高いからです。

世界で人類社會(huì)ができてから初めてのビジネスモデルです。実は京東グループが作ったビジネスモデルです。小売です。

貝の交換、物と物の交換は社會(huì)の交換の過(guò)程、つまり小売の過(guò)程です。

ご存知のように、ここ二十年、アメリカにCostcoがあります。今日、中國(guó)のあるメディアがこの會(huì)社がなぜ成功したかを報(bào)道しています。タイトルはCostcoが毛利率を10%まで抑えたと書いています。

これは私達(dá)の過(guò)去の資本市場(chǎng)の多くの投資者の理念とは違っています。

第一回目の融資から私達(dá)の上場(chǎng)まで、いくつかの原則があります。第一に、私のコストは毛利率より重要です。

もちろん多くの人は分かりません。彼らはすべての會(huì)社の粗利率が一番重要だと思っています。粗利率が高い人は誰(shuí)にも投資しません。ビジネスモデルの粗利率がこんなに低いのを見(jiàn)て、全部走りました。

核心は會(huì)社の粗利率を見(jiàn)るべきではなく、この會(huì)社のコストを見(jiàn)るべきです。

なぜ粗利率を10%までしてお金を稼ぐのですか？ウォルマートは今日24%-26%の粗利率です。これはコストコが粗利率を極めたからです。

他のすべての新興事業(yè)を小売業(yè)と関係のない事業(yè)と完全に分離すれば、この會(huì)社の費(fèi)用率は10%にも満たない。

コストコの成功は小売業(yè)のコストを一気に10%まで下げてもいいです。しかも利益を得ることができます。過(guò)去の業(yè)界全體では15%-22%のコストが必要です。

これこそ本當(dāng)の核心競(jìng)爭(zhēng)力です。

だから四五年前に、微博で多くの人が私を嘲笑していました。京東のコストは毛利より重要です。京東の運(yùn)営コストを大幅に下げたいです。自分のコストが下がってから、持続的な能力が消費(fèi)者に安く提供できます。

第四に、効率。

四五年前、會(huì)社のキャッシュフローは利益より重要だと言いました。

今はコストを見(jiàn)てみます。京東金融、京東智能、京東家を家に入れて、雲(yún)の投入を京東商城と関係のない新興業(yè)務(wù)と切り離したら、京東のコストも10%以下です。

みんなはすべてを見(jiàn)ます

例えば、國(guó)美、蘇寧、ウォルマート、カルフール、大潤(rùn)発などの費(fèi)用率は少なくとも15%です。

もし京東さんが食品や書籍のような低いものを除いたら、電子製品の総合コストだけを見(jiàn)て、8%未満です。國(guó)美、蘇寧と比べて、50%から60%ぐらい安くします。

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小売會(huì)社の最も核心的な効率は在庫(kù)回転日數(shù)です。

國(guó)美、蘇寧は大體一萬(wàn)個(gè)から二萬(wàn)三萬(wàn)の品種です。彼らの在庫(kù)回転は60-70日ぐらいで、京東の在庫(kù)管理の200萬(wàn)個(gè)以上の品種で、品種の數(shù)量は國(guó)美蘇寧の100倍です。でも去年、在庫(kù)回転の日數(shù)は30日以上です。

ですから、皆さんはこの原則に基づいて、今日市場(chǎng)で成功した會(huì)社は全部4點(diǎn)を達(dá)成しました。優(yōu)秀な成功チームの基礎(chǔ)の上で、ユーザー體験、コスト或いは効率の三つを少なくとも少しだけ実行してください。

何が減損していないと言っていますか？ユーザーが體験しさえすれば、きっと成功します。

私たちは最近、內(nèi)部で一番人気のあるものを分析しています。

プロジェクトは、長(zhǎng)い間、內(nèi)部で論爭(zhēng)が続いていました。當(dāng)時(shí)も「懐疑派」でした。

例えば、家に來(lái)て洗車した場(chǎng)合、三人は三輪車に乗って、水を持って家に行って、半日ぐらい洗って、三人は大體一日に二、三臺(tái)しか洗車できません。もともと洗車店に行ったら10－20元で洗車し終わって、三人はあなたの家に來(lái)て、コストが大幅に上がり、効率が大幅に下がりました。

ユーザー體験が大幅に向上したと言われていますが、あなたのいいユーザー體験はコストアップ、効率低下の基礎(chǔ)の上に成り立っています。多少の利益をもたらしても、このビジネスモデルは成功しにくいです。

また、例えば京東さんは、私たちユーザーの體験がとてもいいということをみんな知っています。今日はたくさんの人が京東で消費(fèi)されました。ありがとうございます。

もし私達(dá)はユーザー體験をもっと簡(jiǎn)単にできます。いくつかの速達(dá)會(huì)社を使わなくてもいいです。全部順豊で出荷します。全國(guó)で500個(gè)の倉(cāng)庫(kù)を用意しています。一つ一つの倉(cāng)庫(kù)はあなたの家から500メートルしか離れていません。何を買っても現(xiàn)物があります。15分で家に屆けます。

しかし、コストが大幅に上がり、在庫(kù)回転日數(shù)が大幅に伸びました。

ユーザー體験の成功だけでは、最終的には私たちの新しいビジネスモデルが成功するという意味ではなく、これも今日のモバイルインターネットの多くの起業(yè)家が抱える問(wèn)題であり、コストと効率を忘れて、いつもいいユーザー體験を強(qiáng)調(diào)しています。

北京の1000萬(wàn)セットの家は100萬(wàn)円を売って、更に80萬(wàn)の家電をプレゼントして、まだ病みつきにならないで、更に20萬(wàn)の京東の贈(zèng)り物カードを送ります。

一日に一萬(wàn)スイートを売るのではないですか？10萬(wàn)セットも売れています。

そうですか？ユーザーが體験しましたが、これは大丈夫ですか？このようなビジネスモデルは成功できますか？

ですから、もうちょっとお聞きしたいのですが、何をやってもビジネスモデルの自分に戻ります。

もしあなたのビジネスモデルに問(wèn)題があったら、短期間でいいかもしれません。いつか問(wèn)題が起きたら、もっと速くなります。明らかに常識(shí)に背きました。これは今日のインターネット発展の現(xiàn)狀です。すでに多くの新興のインターネット創(chuàng)業(yè)會(huì)社のモデルがあります。

だから、「一ドラッグ三」：チーム、ユーザー體験、コストと効率、創(chuàng)業(yè)者の皆さんは自分の會(huì)社を設(shè)計(jì)する時(shí)、これらの質(zhì)問(wèn)に答えてほしいです。あなたのチームは他の人より強(qiáng)いですか？あなたのユーザー體験は他の人よりいいですか？業(yè)界の効率を上げることができましたか？四つの點(diǎn)は全部できました。成功すると教えています。でも、二つの點(diǎn)はできません。