実體小売業のモデルチェンジアップには「兵四路」が必要です。

中國の電気商の発展は目覚しくて、世界のどの國の発展速度を超えていると言えます。その一つの主な原因は我が國の伝統小売業の発展が遅れていることです。小売業の発展が遅れている主な原因はコストの高さにあります。最終消費価格を押し上げました。

私たちのような「世界の製造大國」では、小売端末の価格は高すぎて、中國人が外國で買ってきたのは中國製の商品です。

これらの矛盾を緩和するには、小売業のモデルチェンジとアップグレードが必要である。

電気商はなぜ実體店を撃ったのですか？アメリカや日本などの國では、電気商が「完爆」という実體店を「完爆」することはできません。

伝統的な小売業の発展の苦境は基本的にコストからの圧力として要約され、インターネット、ビッグデータなどの新しい技術によって、電気商はコスト優勢、価格優勢を獲得しました。

物流業者やメーカーなどは、低い商品価格で直接消費者と向き合うことができます。

対照的に、伝統的な小売業はコストと価格の面では優勢がなく、他の長所と

競爭する。

具體的には、次のような側面があります。一つは、ネットワークの新しい技術を応用する能力が弱いということです。

第二に、各種のコスト上昇が小売業の発展の主要な矛盾となっている。

家賃、人工、水道、電気、カードなどのコストが全體の70%以上を占めています。

賃貸料は絶えず上昇して、大部分の小売業は賃貸不動産の経営ので、ここ數年來不動産の価格は絶えず上昇して、小売業の賃貸料も船の高さに上がります。

人口の高齢化が深刻で、従業員の流失率が高く、広西東興のような西南沿いの都市でも、スーパーは人が集まらず、ベトナム籍の従業員を希望しています。

したがって、伝統的な小売業は従業員の給料を増やすことで企業の募集難に対応しています。

工商と商業用水は電気料金と違って、この問題はずっと未決です。小売業が直面する大きな苦境です。

第三に、共同営業の減點の経営パターンは継続しにくいです。

連営の減點の経営パターンは95%ぐらいを占めています。

百貨店などが二大家になり、「建場賃貸」、外部賃貸料の上昇などのさまざまな圧力に直面して、小売業は減點率や入場料などの転嫁圧力を高めることによって、最終的に端末の消費価格に伝わり、商品の価格を高めました。

また、自営比率が低いため、チェーン経営と統一配送の優位性を発揮するのが難しく、規模経済に及ばないため、コストが高止まりしません。

共同経営のブランドとルートのコントロール力が弱くて、商品の定価権がなくて、O 2 Oの発展を制約しました。

第四に、政策支援による冷遇である。

政府部門は各種のサポート政策を頻繁に打ち出して、電気商の発展を支持しています。

多くの伝統小売業も試水エレクトビジネスプラットフォームの考えを持っていますが、やはり迷っています。重要な原因はエレクトビジネスプラットフォームが実體店の経営モデルとは全く違っています。エレクトビジネスプラットフォームの開発には技術が必要で、資金コストの投入も必要です。これは伝統的なゼロ販売業にとって大きな挑戦です。

実體小売業のモデルチェンジがアップグレードされるには、二つの大きな力點に立腳し、四つの主要攻撃の方向性を把握する必要がある。

二つの力點、すなわちコストを下げて、新しい優勢を作る。

四大主攻の方向、つまり線上の融合、橫方向の整合、縦方向の整合、自分自身の向上です。

一つはO 2 O経営モデルを探索し、「インターネット＋」を発展させ、商業価値チェーンを再構築することである。

実體店とオンラインチャネルがドッキングし、消費に便利な接點を作り、満足させる。

絶えずに買い物する必要があります。

実體店は再度位置を決め、サプライチェーンを最適化し、迅速で便利な配送選択を提供し、価格、品質と販促を統一的に管理し、オンラインライン下のルート障壁を除去し、実體店とオンラインチャネルのシームレスな接続を実現する必要がある。

また、電気事業者は実體店のショッピング體験及びチェーン店の優位性を発掘し、実體店の資源を効果的に統合し、オンラインショッピングと実體店のショッピングの急速な切り替えを実現する。

數年後、宅配便の配達員の労働力資源が萎縮し、大量の包裝材料の廃棄と緑の発展理念が乖離する。

末端のコンビニネットワークを「全天候の郵便局」に展開し、「ネット予約店」を実現することは、電子商取引の配送「最後の一キロ」問題を解決する有効なルートである。

第二に、サプライチェーンを統合し、サービス體系を統合し、地理空間を突破し、総合化を構築する。

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例えば、2015年に、永輝は聯華スーパーに出資し、聯華スーパーの第二株主となり、武漢の中で100%の株式を購入した。

上海に共同購買センターを設立しました。購買組織の規模は1000億元を超えます。

その意味は資本運営ではなく、資本のきずなを通じて二つの會社を連結し、それらの間のデータを標的と優勢を補完し、サプライチェーンを統合し、分散した購買集を合成して購買し、サプライヤーとサービス體系を共有することです。

これも小売國有企業の改革の方向であり、民間資本の導入だけでなく、民営資本の理念、管理経験などを導入する。

第三に、「全チャネル」流通モデルを構築することである。

WeChat、Alipayなどのプラットフォームとの支払い協力を行う。

百貨店、レジャー、娯楽、旅行などを一體化させた大型複合體。

付加価値サービスを開拓する。

仕入れから販売まで、お支払いから付加価値サービスまで、互いに統合し、協力して、全方位のマーケティングを行います。

第四に、自己経営モデルを開拓することです。

體験機能、精確なマーケティング、カスタマイズなどの方式を増加することによって、電気商と伝統的な小売業の「真空地帯」を奪う。

自営を探求して、ルートとブランドに対するコントロール力を強めて、それによって市場のコントロール能力を強めます。

バイヤーを発展させ、自社のコア商品から、徐々に自営の比重を高める。