「供給側改革」は伝統的なアパレル業界に何をもたらすのか。

一、アパレル産業は大変革の時代を経験している

3月以來、複數の泉州男裝上場企業は昨年の業績年報を発表し、利郎、七匹狼、虎都などの企業はいずれも好業績を収め、逆勢突破を実現したが、報告書の中で、複數の企業も、経済成長率が減速した後、アパレル業界は緩やかな成長段階に入り、競爭はさらに激しくなると述べた。同時にインターネットなどが臺頭すると、伝統的な経営モデルが新たな挑戦に直面している。

オンラインショッピングが臺頭すると、個性的な製品の需要が顕著になり、伝統的な規模の生産が課題に直面し始めた。

中國科學院研究所博士鐘康：今日、私たちの消費者、私たちの顧客は、彼らの個性をもっと強調して、私たちの服裝は體現することができて、彼の自分に対する認識、彼の自分の品位を體現することができて、そこで私たちの服裝企業をもたらして、1つの小ロットを主として、このような生産モデル、小ロット、多品種、短納期。

中國科學院の鐘康博士は、靴や衣服に代表される伝統産業は大変革の時代にあり、人件費が大幅に増加し、職場生産に従事する労働者が徐々に減少する一方、生活水準が向上した後、消費者の需要も大きく変化しているとみている。

中國科學院研究所博士鐘康：生産モデルの変革は、先ほど述べた、ビジネスモデルの変革の基礎である。生産、私たちはアパレル産業の基礎だと言っています。

では、伝統的な製造企業はこのような変化にどのように適応すればよいのでしょうか。

中國科學院研究所博士鐘康：私たちの國全體が検討していて、さらには世界全體が検討しています。この製造業の未來、知能製造には工業インターネットを含むさまざまな概念が生まれています。これはGEが提案したものです。知恵工場、そしてドイツの工業4.0へ。

二、劉奕群：経営モデルを変革して個性化を模索する

インターネット+ブームの渦中で、伝統的なアパレル産業は新たな挑戦に直面しているが、供給側改革をどのように推進し、経営戦略を調整するのか。私たちは泉州のいくつかの企業の探索に來ました。

近年、「80後、90後」などは消費者層の主力となりつつあり、インターネットの洗禮を受けた若い一族はオンラインショッピングに生まれつきの依存と好感を持っているため、多くの泉州アパレル企業が「インターネット+」の経営モデルを模索している。

狼道服飾有限會社社長劉奕群：私たちはいくつかのインターネット會社と協力したいと思っています。つまり、ERPシステムから、あるいはインターネットシステムから、消費者とブランド側に直接コミュニケーションを取ってもらいたいと思っています。

劉奕群氏によると、企業は長年の製品開発とマーケティングの経験を持っており、インターネット時代に入ると、企業は市場の変化に応じて、ビッグデータなどの新技術を十分に活用し、自分の得意分野に集中し、個性化の道を歩み、

狼道服飾有限會社社長劉奕群：私たちはTシャツの基本モデルを作る場合、私たちは消費者の直接參加によってDIYのデザインに參加し、それから私たちは彼らがデザインした図案を、私たちは直接彼のためにこのブロックをカスタマイズしに來て、消費者が參加すれば、あなたのブランドをさらに認識し、あなたの忠実な顧客になるかもしれません。

劉奕群氏によると、紡績アパレル業界の情勢は依然として厳しいが、企業はファッション、個性化の市場位置づけをしっかりと歩み、供給側構造改革に力を入れ、革新的な製品を開発する。昔のこの1,2年の実踐から、すでに顕著な成果を上げている。

狼道服飾有限會社社長劉奕群：あるいは多すぎて雑なブランドシリーズを、かえって引き算をして、私たちは取り除いて、それからカウボーイとTシャツのこの1枚を、私たちの強い強みで、この1枚に私たちは力を入れ続けます。

三、「レッドカラーモデル」：規模生産からバッチ定量化カスタマイズまで

インターネット、知能などの新技術を利用して、個性的なカスタマイズを展開することは、すでに新しい傾向となっているが、山東省の紅嶺グループはすでにこのモデルを極致に発展させ、伝統的な規模化経営を完全に覆した。

アパレル生産企業にとって、彼らはどのようにこのような呼び名に応じてグリーン生産を実現するのだろうか。レッドカラーグループは、需要に基づいて生産し、資源を最も効率的に配置できるため、カスタマイズだと考えている。

レッドカラーグループ副総裁李金柱：それをカスタマイズするのは1種の方式で、1種の工業文明の変化で、あなたがどんな製品を必要として、私たちはどんな製品を生産して、いくら私たちがいくら生産して、いつ必要として、私たちはいつ生産して、どんなレベルの、どんなデザインの、様式の、どんな価格の、私たちはどのようなを生産して、だからこの方式は世界経済の発展傾向に違いない。

2003年から、レッドカラーグループは12年の時間を費やし、2億6000萬の資金を投入し、情報化インターネットの考え方を用いて、レッドカラー3000人工場を試験室として、自分のビッグデータシステムを構築し、元の資源に基づいてアップグレードと最適化を行い、規模化生産から規模化カスタマイズへの転換を実現した。

レッドカラーグループ副総裁李金柱：製造型の企業であれば、あなたの生産能力、生産モデルを根本的に変化させ、この柔軟性、ひいてはスマート製造を実現して、消費者のニーズを迅速に満たす必要があります。工業化の手段と効率とコストを用いて、カスタマイズ製品を作り、消費者の個性的なニーズのカスタマイズ製品を作る。

伝統的なカスタマイズ業務の成長のボトルネックは、個性化製品が規模生産を実現できずに高コストをもたらすことにあるが、レッドカラーのモデルは、工業化されたプロセスで個性化製品を生産し、効率が高く、コストが低く、品質が制御可能である。生産企業は十分な技術、條件を備えて消費者と相互作用し、中間代理店を取り除き、流通コストを減らすことができるだけでなく、消費者の需要と導きから生産過剰の問題を解決することができる。