深センは供給側の構造的な改革を推進し、全チャネルのマーケティングの新しい遊び方を打ち出しました。

供給側の構造的改革を推進することは、わが國の経済発展理論と実踐の重要な革新であり、「中所得の罠」を乗り越え、経済強國に向かう戦略的選択であり、モデルチェンジと失敗に関係し、産業(yè)の盛衰を決定することである。

現(xiàn)在、深セン市委員會市政府は黨中央、國務院の政策決定配置に従って、供給側の構造改革を推進し、革新駆動で新たな供給を創(chuàng)造し、供給能力を向上させることを堅持し、品質リーダーで効果的な供給を拡大し、供給體系の品質と効率を向上させ、経済発展の新しい常態(tài)により適応し、牽引し、経済特區(qū)の不斷の革新優(yōu)位性を高め、新たな階段を上がるよう推進しています。

深セン市経済貿易情報委員會によると、深センは現(xiàn)在多くの企業(yè)や業(yè)界の典型が現(xiàn)れている。

今回発売された2つの供給側構造改革の事例は、関連業(yè)界に有益な參考を提供したいと考えています。

深センは供給側構造改革の推進に力を入れ、知能ロボットに代表される未來産業(yè)が急速に発展している。

直面する

人楽、天虹などの深圳の伝統(tǒng)小売業(yè)者は積極的にインターネットを抱きしめて、期せずして全チャネルのマーケティングの新しい遊びを出して、それによってモデルチェンジとアップグレードを求めて、もっと良い革新的な発展を達成します。

インタビューでは、新しいタイプの業(yè)態(tài)を早期に配置するため、いくつかの伝統(tǒng)小売業(yè)者の業(yè)績が好転していることがわかった。

全チャネル小売體験店を作る

「社會と経済の転換に対して、人楽は『狼性文化』を企業(yè)に再投入し、3年間の努力を通じて伝統(tǒng)小売業(yè)者から全ルート小売業(yè)者への全面的な転換を実現(xiàn)したい」

今年はちょうど人楽創(chuàng)立20周年に當たり、人楽チェーン商業(yè)グループ株式會社の何金明會長は、伝統(tǒng)小売業(yè)者がラインの下で販売すると同時に、助けを借りなければならないと述べました。

の力を持って、新しいビジネスと営業(yè)モデルを創(chuàng)造します。

人楽グループは1996年4月、深セン市南山區(qū)南油文化広場で営業(yè)面積が2000平米に満たないスーパーを設立したという。

誕生當初は、國際小売大手のカルフール、ウォルマートとの競爭に直面していた。

この深センの本土の民営企業(yè)は、國際小売大手との緊密なゲームの中で急速に成長し、深センで小売業(yè)を展開しています。

根を下ろし、全國の戦略地域で拡大し、深交所に上場することに成功した。

しかし、2011年の急速な成長を経て、人々は2012年から発展のボトルネックを経験し、マクロ経済の下達、インターネット小売の急速な成長、社內管理などの問題に相次いで遭遇しました。

次のS曲線を成功させ、新たな成長と突破を実現(xiàn)するために、人楽は思い切って八の字戦略方針「減速、調整、強化、向上」を実施し始めました。今は基本的に経営転換前の內部変革を完成しました。

2015年、人楽は新たに店舗を25店舗増やし、その中の大売り場は10軒、コミュニティ生活スーパーは10軒、ハイエンドのLesuperスーパーは5軒である。

その中で、生鮮の品類はすでに成長の最も速い品類になって、人の楽の生鮮の核心の競爭力を回復して、同時に非生鮮の品類の経営能力は急速に高まってきます。

何金明氏によると、人楽は伝統(tǒng)的な営業(yè)収益力を強化することを基礎として、新型コミュニティネットショッピング生活スーパーを快速に発展させ、全業(yè)態(tài)転換を全面的に実施し、モバイルインターネット小売の推進をきっかけに、オンラインラインの下での生鮮経営を強化し、グローバル商品購買配置を特色とし、人楽の未來の戦略的な構想の中で、コミュニティネットショッピングモールを主力店型にし、全種類の小売店を構築し、コミュニティでの全種類の小売店＋全種類の日常生活を體験する。

「人楽はお客さんの家の入り口にある全種類＋全ルートの『超大型店舗』です。」

何金明氏によると、人楽がモデルチェンジされた後、店舗は全ルートの新型コミュニティネットショッピング生活スーパー、ハイエンドLesuperスーパー、モデルチェンジ後の大売り場、ショッピングセンターを中心としている。

現(xiàn)在、人楽はすでに広州、成都、西安、天津に4つの大型物流配送センターを建設しました。未來はこの4つの地域に350の新しい店舗を提供します。

フルチャネルマーケティングの新モードを推進する

仕事の関係で國を訪問しました。天虹デパートの福民店の近くに住んでいる劉さんはもう二ヶ月もこのおなじみのデパートに足を踏み入れていません。

彼女が再び入ると、目の前のすべてが急に不慣れになりました。頭のてっぺんには各種の二次元コードの宣伝図が掲げられています。各カウンターの前には官製のWeChat公衆(zhòng)號が印刷されています。以前に店頭に敷き詰められていたデパートは超市內、百貨區(qū)、ネット貨物売り場、國境を越えたショッピング展示エリア、レストランエリア、娯楽エリアなどの多機能エリアに分けられています。

これはすべて天虹デパートが近年施行した全ルートのマーケティング「新遊法」から來ています。

実際、虹の「新しい遊び方」は消費環(huán)境の変化に由來しています。

1985年の創(chuàng)立以來、天虹は百貨店小売業(yè)の経営に専念しており、改革開放経済の急速な成長による良好な発展環(huán)境と自身の良好な管理によって、業(yè)務は急速な成長を維持しており、売上高は1985年の2125萬元から2011年の130億元まで伸び、613倍に達し、年間平均成長率は28%に達しています。

店舗數(shù)は66店舗まで増加し、深センと広東地區(qū)で最も多くの百貨店を経営するチェーン百貨店として発展しました。

しかし、2012年から天虹の成長は鈍化し始めた。

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経営不振の発展の苦境に直面して、天虹は大規(guī)模な調査と検討を行い、2012年から戦略転換を行い、伝統(tǒng)的に実體店と地理位置を中心に、商品小売を內容とする経営モデルを消費者を中心に、消費者ニーズに応じて資源配置の全ルート経営モデルに転換していく。

主に三つの面から転換を推進します。一つは業(yè)界を再配置し、消費者の多様なニーズを満たすことです。

2012年から、天虹は伝統(tǒng)百貨店を改造し、経営エリアを新たに定め、飲食、娯楽、文化などのサービス業(yè)を増やす。

2015年末までに、64の百貨店のサービス消費部門の経営面積は20%に達した。

第二に、020フルタイム販売モデルを構築し、「WeChat+虹スカーフ+マイクロ商品」のモバイルエレクトビジネスプラットフォームを構築し、店舗の電気商取引化とオンラインライン下の融合を実現(xiàn)する。

また、コミュニティのコンビニを発展させ、これまでに166店舗の「小売＋レストラン式＋個人化サービス＋O 2 O」を開設し、いつでもどこでも、全方位で、いつでも消費者のニーズを満たすことができます。

第三に、全チャネルのサプライチェーンを再構築し、より高いレベルの消費需要を満たすことである。

天虹は絶えず輸入商品の購買比率を高めて、2015年までに累計で韓國、日本、マレーシア、ドイツ、デンマークなど20カ國の國際直接採集を実現(xiàn)して、仕入れコストは20%を超えました。

モデルチェンジ?アップグレードして、新天地を勝ち取る。

2015年、天虹営業(yè)収入は10.1%の伸びを実現(xiàn)し、業(yè)界平均の伸び率を15ポイント上回った。

利益総額は16.71億元で、同116.26%伸び、利潤率は10%近くに達し、業(yè)界の平均5%前後の利潤率をはるかに上回っている。