辛巴達フレキシブルサプライチェーンの発展の四つの段階

　　フレキシブル生産サービスは優勢を強調しています。

周知のように、ファッショントレンドの更新速度は非常に速いです。伝統的な服裝産業チェーンは企畫、設計から生産まで6ヶ月から9ヶ月を経て、一部の種類は輸入材料のため14ヶ月も必要です。このようなサプライチェーンのパターンには明らかに多くの弊害があります。サプライチェーンが消費者に対するブランドの反応力を決定したため、現在のブランド「小さくて美しい」という方向に向かって発展する傾向があり、小口注文も普遍的な現象になります。記者は、「小さくて美しい」ブランドの需要に適応して、服裝の柔軟な生産サービスを提供できる辛巴達が業界の模範となっていることを知っています。辛巴達フレキシブルサプライチェーンは中國初の「専門」が「アパレルエレクト」にサービスする「フレキシブル単量、多様式、快速生産」のフレキシブル生産サービス業者であり、広範なアパレルメーカーにワンストップ全方位のサプライチェーン解決方案を提供しています。

伝統的な衣料品チェーン辛巴達フレキシブルサプライチェーンがより柔軟です。辛巴達のフレキシブルなサプライチェーンは十分な弾力性を持っています。服裝販売者/ブランドメーカーは過去6ヶ月の注文から10日間まで繰り上げて、単一量の柔軟性は100件でも萬件でも、平均生産周期は7.4日間保証できます。3日間大量の量を注文して、適時に納品します。品質は統一してコントロールできます。サプライチェーンは市場の柔軟性と快速応答に極めて優れています。衣料品販売者/ブランド企業を支援し、流行の傾向をつかんで販売機會を増やし、在庫の滯積リスクをなくす。

　　辛巴達服裝の柔軟なサプライチェーンプラットフォームの設立機會

辛巴達フレキシブルサプライチェーンは電子商取引の大時代背景の産物です。ほとんどのエレクトビジネスが黒字モードにあるという背景に問題があります。つまり電気事業者は構造的な困難が現れ始めました。このような問題の原因は2006年から2008年の間に、アリが急速に発展した時に、多くの人が助けを借りてくれました。電気商のモデルは、ラインの下の製品をオンラインに移すと、電子商取引の総量は拡大していますが、まだ量産モデルで、製品は個性がなく、同質化競爭が深刻で、結果として価格戦と粗製亂造があります。當時、経済の下り坂にあった中國は、全體としてアパレル業界特に低エンドサプライチェーンは、何年か一日のように「悪貨は良貨を駆逐する」という大きな環境の中で、中國の數億規模の紡織服裝労働者は無力感と挫折感に満ちています。服の売り手たちはサプライチェーンに直面して、焦りました。彼らは二つの選択しかなくて、現物を買ったり、自分で注文して生産します。現物を買うと「品薄、品質低下」のリスクに直面します。注文生産は「大工場では注文を受けず、小工場では品質が不安定または納品が遅れている」というリスクに直面します。

その時から、シンバダ創始チームは十數個の工場を建設しても、當時の中國の300萬軒余りの電気商の小ロットの快速生産の需要を解決できないことを意識しました。業界全體や産業に意味のあることをするには、根本的に業界全體の現狀を変えることは、いくつかの工場を建てるだけではない。繰り返し考えた後、シンバダ創始チームは「プラットフォーム」モードを思い付きました。自分のサプライチェーン分野での経験を生かして、本當にそのアパレルメーカーを助けたいです。プラットフォームのモードは中國の伝統的な線の下のいくつかの意識と実力がある中小型の優良品質のアパレルのメーカーを統合して、ひとまとまりの規則と方法で管理して、そしてこれらの生産能力をプラットフォームの手段を通じて(通って)圧倒的多數の今と未來の服裝の電気商に釈放して、當面と未來の巨大な個性化の注文服の生産にサービスします。このようにしてこそ、アパレル市場全體を花々にする機會があります。ブランド商をよりよく生きることができます。これはシンバダの最終的な考え方の原形です。

2012年11月にシンバーが正式に設立されました。衣料品チェーンのフレキシブルな改造。シンバダのサービスの対象として、一部はオフラインの下に小さくて速いOEMの需要がある服裝のブランドで、もう一部はタオバオ、天貓などのプラットフォームの上で數百萬での服裝の電気商です。シンバダはアパレル販売家に100件の注文を提供することによって、3日間で大量の量を倍増させたフレキシブルな生産サービスを通じて、アパレルメーカーのために多くの変化する服裝の流行傾向を捉えて、在庫の圧力を緩和しました。これはアパレルメーカーにとって、フレキシブルな生産は根本的に経営の問題を解決することができます。

　　フレキシブルな服のサプライチェーン雲-ネット-エンドパターン

企業の発展戦略計畫はどの企業の発展にとっても重要です。明確かつ明確な発展戦略目標は、全體のメンバー及び社會に企業の共通目標を明確にさせ、ひいては企業の凝集力と求心力を強化することができる。辛巴達の発展の過程はまさに実踐の中で真理を探求する過程です。理解によると、辛巴達の発展過程には明確な試行錯誤期間があり、基本的には四つの段階に分けられています。第一段階、大工場のグループ化改造、_第二段階、小工場の最適化、第三段階、全行程のサプライチェーンモジュール化、改造対象は依然として小工場です。第四段階、モジュールユニットのデータ化。モジュール化といえば、シンバダはモジュール化生産モデルを獨自に開発し、伝統的な工場の生産能力を最適化し、伝統的な生産方式を改革し、生産効率と生産品質を向上させました。

シンバーダはオリジナルのモジュール生産とリーン生産を結合させて、衣料品チェーン完璧を得る。

シンバダ創始者の大風は記者の取材に対し、「シンバダの現在のモデルは産業SAASの観點から見ると、典型的に完全な「雲、網、端」の體系であると述べました。まず、クラウドレベルは「データ＋アルゴリズム」構築の核心であり、シンバダはすべてのオーダーと生産能力データをモデル化してクラウドに記憶し、會社員と外部のお客様にリアルタイムで把握させます。「注文モデル」と「生産能力モデル」をドッキングする核心はアルゴリズムであり、注文モデルの規模、品質、納期要求システムによって自動的にスケジュールアルゴリズムを生成し、マッチングした工房とペアにして生産計畫を生成する。次にネットレベル、つまり4つのキャラクターが編制した業務ネットワークであり、ブランド顧客、生産能力體系、サプライチェーン専門家、生産サービスセンターを含む。工坊は受注と受注、サプライチェーンの専門家を通して生産進捗を更新し、お客様が端末を通して注文して生産進捗を把握します。

私たちはシンバダを容易に見抜くことができます。フレキシブルサプライチェーン伝統を作るサプライチェーン改革の方向が決まった。理論データの説明にしても、服裝販売家のフレキシブル生産サービスに対する體験にしても、辛巴達の伝統的なサプライチェーンの改革における優位性が明らかになった。辛巴達フレキシブルサプライチェーンはアパレル業界に改革の意義があるほか、他の業界のサプライチェーン改革にも參考になりました。