海瀾の家は男の簞笥だけではなく、家族の簞笥です。

「海瀾の家のビジネスモデルは今は獨占ではなく、もっと多くの本土があります。

あるいは他のブランドが模倣してフォローしていますが、海瀾の家にとっても緊迫感があり、変革の意欲が強いです。」

上海良棲ブランド管理有限會社の総経理、ベテランです。

専門家の程偉雄さんは記者に対して言いました。

エレクトビジネスの衝撃、商品の同質化などの要素に直面して、伝統

企業の生活は日に日に苦しくなる。

2012年、2013年の売上高の伸びが鈍る中、海瀾之家は若い人たちに接近し始め、これまで主に大人の男性客に対して、2015年以來、海瀾之家のファッションモデルは50%の割合に達しました。

若年化した商品のほか、急速に店舗を拡大するのも

転換策

開店數は2010年の1389社から2016年第1四半期の4225店にまで伸びた。

その原因を追求して、海瀾の家は加盟商に対して直営のような経営パターンを採用しました。つまり加盟店は家賃と日常の運営費用のリスクだけを負擔して、売れ殘った商品は本社に返送できます。

加盟業者が管理に參加しないため、商品の滯貨のリスクを負擔する必要はなく、これも海瀾の家が加盟を誘致する重要な要素である。

証券事務代表の薛丹青氏によると、現在、海瀾の家の新店舗は80%で黒字になるのが一般的だ。

彼の話によると、海瀾の家は今年以來、スピードを上げて、年間700店の店舗を増やしていく予定です。

また、上流のサプライヤーに対して購入する場合、

全部代金を支払うわけではありません。

2014年までに、購入時に、海瀾之家はサプライヤーの30%の代金を支払います。その後、この數字は25%まで下げられました。二つの販売四半期以降にまだ販売されていない場合、海瀾之家は売れ殘りの商品をサプライヤーに返品する権利があります。

このように

小売業の最大の滯貨リスクの大部分を最初のサプライヤーに移転しました。自分はレッドカードと下流ルートを通じた役割だけを演じます。

モデルチェンジの効果は業績報告書に現れています。

2014年~2015年、海瀾の家はそれぞれ123.38億元、158.3億元の収入を実現し、親會社の所有者に帰屬する純利益は23.75億元、29.53億元を実現しました。

複數の業界関係者は、

すべての加盟店は全國ネット接続のERPシステムを統一的に使用しており、すべての製品が全國の各店舗での販売狀況をタイムリーに把握し、分析できます。加盟店に対して商品の買い替え、調整などの迅速な反応ができます。

順調にオープンしていますが、隠れた危険があります。

萬徳隆投資アナリストの楊陳氏は、

の加盟店のコストは主に加盟店の資金投入によって、拡張コストの上で自身が負擔するリスクは比較的に小さいですが、もし加盟店の収益力が下がるならば、マイナス信號を出して潛在的な投資家に影響して、海瀾の家の拡張に妨げられます。

程偉雄氏は記者団に対し、「高家賃の一、二線の大店舗は店が大きいからといって、家賃が高いからといって、商売がよく、規模が大きいからといって、サプライヤーが一緒に大きな仕事をしていないので、ブランド自體の購買規模もますます大きくなり、在庫もますます大きくなっていることが分かります。」

程偉雄は例を挙げて、

傘下には「百依百順」というブランドがありますが、実は集団で在庫の一掃に使われています。今は店舗の數が多くなりました。

現在のメンズ市場の全體的な不況と製品の単一性を考慮して、急速な発展を経験した海瀾之家は今年婦人服市場に足を踏み入れ、多品類経営を行うつもりです。

問題は、婦人服の品格が繁雑で、異なった風格を重んじることです。

相対

女裝はライフサイクルが短く、回転速度も速く、男裝より競爭が激しい。

婦人服業務はどうやって展開しますか？薛丹青さんは、

200人ぐらいのデザイナーチームを持っています。他の設計會社と協力して、激勵として、海瀾の家は設計會社の40%の毛利をあげます。

「メンズブランドでは

ただの販促行為なら理解できます。

実際に行ってみます。消費者の再教育は短期ではなく、システムが必要です。消費者が買うかどうかは、近いうちに結果を教えてくれます。

程偉雄は思っています。