森馬エレクトリックが爆発した新しい遊び方：全ルート＋快速ファッション＋多ブランド

2012年落子

2015年にオンライン業務の17.6億円を獲得し、さらに今年にはオンライン販売の30億個の目標を設定しました。

設立20年近くの森馬さん、電気商の爆発力はどこから來ましたか？

調査によると、森馬がネットに觸れるのは遅いですが、電気商に対して獨特な理解と位置付けがあり、電気商の価値は販売ではなく、改造ブランドにあると考えています。全ルートの核心は接觸ユーザーにあります。いわゆるオンラインラインの下での「統一」ではありません。

最近、森馬エレクトビジネスの邵飛春社長は、ブランドは電気商取引プラットフォームで販促などの方法で流量を獲得する能力は表象だけで、ブランドの背後の運営こそ電気商取引の核心であり、これから森馬の電気商取引の経を分かち合ったと述べました。

全ルート：無関係ラインでユーザーに接觸するだけです。

記者：森馬はもう20年近く創立しましたが、電気商は2012年に発足しました。森馬の電気商業務の位置づけは何ですか？

邵飛春：ブランドは電気商を運用するのは段階を分けたので、まず在庫を點検して、在庫は売り終わって依然として急速な成長を維持して、やっとオンラインラインの下で同じ価格を始めます。

森馬は同じブランドの電気商に対して出発が遅いですが、最初から電気商の位置づけがはっきりしています。チャネルだけではなく、ブランドを作り直して與えてほしいです。

若い生命力

70後と80後は服の機能性に対する要求がもっと多いですが、90後と00後の消費意識はファッションに対する感知能力が前者よりいいです。

伝統ブランドのターゲット群が70年代と80年代から90年代に変わると斷層ができます。ブランドはどうやってこれらの消費者と対話するか分かりません。

しかし、電気屋さんはよく消費者と接觸して、10代には20歳の森馬さんもとても若いと感じられます。

私達はいくつかIP、ネットの赤いマーケティングをすることができて、例えば協力の時空の猟師のゲーム。

森馬は時代と共に進化したブランドだと消費者に思われます。

森馬システムのライン上には毎日100萬人の入店者がいます。この數字はオンラインで店を降りるのは難しいです。

記者：森馬さんはルート全體の配置はどうなりますか？各ルートはどう管理しますか？

邵飛春：伝統的な意味の全ルートは線の下でルートの融合を指しますが、これはブランドの角度に立って考えたのです。

ブランド側の角度にこそオンラインとオフラインの區別があります。もし消費者の立場に立ったら、ただ違った形で買うだけで、いわゆるオンラインラインの下の違いはありません。

だから、私は全ルートの理解に対して、消費者が欲しい時間には、どこにでも行きたいです。彼（彼女）が欲しい設備で、彼（彼女）が欲しいチャンネルでサービスを提供します。

統一管理の面では、まず、森馬會はオンラインラインの下のブランドイメージを統一して、消費者のあらゆるルートで森馬の知覚を一致させます。

森馬が全體の過程を実現するには內から外まで徐々に行う必要があります。加盟モデルの店舗が多いため、全國のルートの違いが非常に大きいです。インターネットの受け入れの程度は違っています。出荷のコストも違います。

記者：店舗出荷に直面する最大の問題は統一ラインの下の在庫ですか？

邵飛春：多くの人はルート全體がラインの下でオンライン発送できる商品だと思っていますが、これは単なるイメージです。全ルートの最終狀態はこのようになると思います。これを代表しないのは全ルートの內包です。全ルートの內包は消費者を引き戻すので、肝心な點は消費者にブランドを承認させることです。

一部のブランドの全ルート

消費者が店に行くと、現品がなくてオンラインで出荷できます。

今はもう商品が不足している時代ではないです。消費者はあなたが買わないわけではないです。店舗が足りなくてもラインで買いますか？きっと隣の部屋で買います。

今は多くのシーンがブランドの観點から完璧だと思いますが、消費者はそう思いません。

記者：先ほども加盟モードの管理についてお話ししましたが、森馬さんは加盟と自営モードのことを考えています。

邵飛春：直営は統一を実現しやすくて、會社が直接管理して、店の専門能力は同じです。

加盟モードでは代理店の數が多く、各地の管理レベルが違っています。加盟店の専門能力の差も大きいです。例えば、年商數億円の會社があります。夫婦だけの店もあります。

統一が必要ですか？中國市場は非常に大きく、消費者の特徴も違っています。南北には違いがあります。內陸部と沿海部も違います。初期は統一的な形式にこだわる必要はないと思います。

もちろん、私たちは加盟システムの中で研修を重視し、代理店を支援し、できるだけ代理店に専門能力を持たせる。

その中で重要な能力は商品の計畫能力です。

クイックファッション：商品計畫＋データ化方策決定

記者：商品計畫能力は具體的にどう理解しますか？その根拠は何ですか？

邵飛春：商品計畫には企業化、季節の定量、デザインなどが含まれています。企畫能力は直接商品の品質と後期の販売を決めます。

ブランドの學習能力と運営能力はとても強くて、規模が小さい時に、社長の個人能力は全體のチームを支えることができます。しかし、ここ二年でブランドの発展が遅いという本質的な原因は、規模に上がった後、チームの商品計畫能力が十分に調整されていないことです。

商品計畫能力は內功であり、長期間の蓄積が必要であり、いわゆる販促流量という表現要素とは違っています。

商品計畫の根拠は消費者から來て、市場の変化を理解して、市場の容量と競爭の構造を分析して、森馬の內部はとても完備しているシステムがあります。

技術の進歩に伴い、現在計畫のサイクルはますます短くなりました。前の年に計畫した計畫は、今の四半期に一つの計畫を立てて、甚だしきに至っては一ヶ月に一つの計畫を立てています。

記者：このような速いファッションの現狀は柔軟なサプライチェーンのサポートが必要ですか？

邵飛春：このように理解できますが、この言葉はあまり好きではありません。

工業化の生産の角度から言って、きっと規模があって効果と利益があるので、柔軟に更に多く個性化の問題を解決します。

個人化だけでは足りないです。工場は突発注文に対して効率が低いからです。

現在のフレキシブルというのは小さい工場で生産することが多いです。このように多くの問題をもたらします。品質、標準化など、生産ラインが違っている場合、同じ服の色も違っています。

本當のフレキシブルサプライチェーンは多くの時間點で生産する寄せ集めではなく、小工場で代用するのではなく、情報化システムによって支えられ、専門チームの保障を受けます。

記者：森馬さんは高速反復製品の具體的な方法は何ですか？

邵飛春：商品の計畫能力以外に、第二の重要な能力はデータ化の方策であり、私達の內部の策略は「銃砲の音が聞こえる人に決定をさせる」ということです。

一つのことは伝統的な企業模式の1級レベルのレポート周期が遅すぎるので、データシステムを使って末端の従業員に情報をフィードバックさせて、末端の従業員に板をたたく機會を提供します。

多ブランド：二つの製品ライン＋二つの開拓方向

記者：森馬多ブランド戦略はどのような段階に來ましたか？現在のブランドマトリックスはどう理解しますか？

邵飛春：大と小と美が結びついています。

（1）大きなシェアでより多くの市場シェアを占める。

バラバラは國內の子供服の第一號ですが、市場シェアは4%～5%しかなく、ブランドの集中度が低いということです。

私達はバラバラと森馬の種類を開拓して、それらを大きくして全させます。例えば、森馬さんは今年靴やカバンなどを出します。

（2）小さくて美しいもので個性化を保証する。

小さくて美しいブランドはある特定のグループまたは特定の需要を満たすことができます。

ブランドの幅を開拓するには、オリジナルとM&Aの2つの方式があります。

上記の二次元以外にも、製品ラインが二つあります。バラバラ産児産業群と森馬成人服です。

その中で、母子はバラバラの子供服だけではなく、若い母親というグループを捉えています。彼女たちの価値は母親の赤ちゃんのラインだけではなく、夫に買い物をしたり、両親に買い物をしたりします。

だから、若いお母さんの消費するチェーンを全部カバーしたいです。子供服以外に、早教、子供Shoping mallもあります。

記者：森馬の財政報告のデータからも母子の重要性が見られますが、この分野には多くの新しいプラットフォーム、新しい遊び方があります。森馬の優勢はどこにありますか？

邵飛春：今多くは母子のプラットフォームに専念しています。もっと多くはチャネルプラットフォームを作っています。私達はコンテンツプラットフォームで、ブランドと商品の內容を生産しています。

インターネットチャネルプラットフォームの利點は、マーケティング能力が強いことですが、コンテンツの生産面から、ユーザーをよりよく知っています。チームの専門能力がより強いです。

これは森馬成人服です。今年はいくつかの純粋なオンラインブランドを出しました。原點、初紡績など、異なるブランドにロックされたルートについて、森馬の判斷根拠は何ですか？

邵飛春：オンラインブランドはオンライン消費者の特徴によって開発されました。90後と90後に近いかもしれません。同時に、どのような種類がオンラインに適しているかを判斷します。

現在、各ブランドのラインにはそのスタイルと位置づけがあり、韓國ブームを作ったり、ビジネスをしたりなど、さまざまなユーザー層を放射しています。

これらのブランドはずっとオンラインだけでなく、チームだけが判斷して先に何をするべきですか？

記者：今の段階では森馬は各エレクトビジネスのプラットフォームでまだブランドを増加していますが、流量配當は飽和しているようです。森馬は発展のためのプラットフォームがありますか？

邵飛春：私達も準備していますが、主流業務ではありません。

私たちのコンテンツメーカーは、店を開くように、この店は私が建てたのではなく、サービスさえよければ消費者は大丈夫です。

ブランド配當金がなくなりました。粗放式のマーケティングは役に立たなくなりました。精密化運営を開始する必要がある転換點です。エピタキシャル成長から內延成長に転化率を高めるために、新しい方法を通じて転化率を高めます。

以前の流量はある活動ページに集中して、あるブランドに導いてくれました。今は移動端で流量がばらばらになりました。また、社會群などもあります。皆さんはある戦場に連れて行ってはいけません。至る所に戦場があります。

以前スイカがあった時はスイカを奪いましたが、今はゴマまで拾います。これは精密化運営です。

記者：最近の比較的火の遊び方は生放送ですが、小売業の変化についてどう思いますか？

邵飛春：生放送はとてもいい形式です。私達もファッションパートナーの計畫を立てています。

前に私達は多くの韓國の長い足のヨーロッパを招いてイメージの代弁者をして、しかし結局代弁者はあなたまでとても遠くて、1年に何回のファンの會見をして、數百人は彼に會うことができて、本當に消費者との距離を近づけていません。

生放送は違っています。アナウンサーは向こうにいます。あなたと対話します。

伝統的なマーケティングはマーケティングです。例えば、代理人を呼んでください。この內容も製品とは遠いですが、生放送は商品、コンテンツ、ブランドを高度に結合して、製品をもっと溫度にします。