迅販グループの柳井正CEOは価格戦略が間違っていることを認めている。

ユニクロ親會社のファーストリテイリングがこのほど発表した2016年度報告書によると、グループの昨年9月1日から今年8月31日までの年間営業収入は1兆7846億円で、前年同期比6.2%増加した。総合経営の黒字は前年比22.6%減の1272億円。

親會社所有者の年間利益は480億円で、前年同期比56.3%減少した。これに対し、迅銷グループの柳井正CEOは、値上げ策が間違っていることを認め、世界的な內陸部で価格調整を続けて業績を盛り上げる考えを示しています。報道によると、ユニクロの値上げで客流量が減少し、ユニクロの親會社である迅販グループは再値上げを余儀なくされ、値下げ措置は世界をカバーし、最大30%の下落幅に達する。

2014-2015年、受為替レート影響で、円安は原材料コストの増加と代行工場の労働力生産コストの上昇を招き、迅販グループは2回の異なる程度の値上げを行った。2014年7月、ユニクロの秋冬製品は平均5%上昇し、2015年のユニクロ製品の平均値上げ幅は10%に達した。

ユニクロの値上げは円安や原料コストの増加を補ったが、客足は著しく減少した。今年2月末の上半期までに、ユニクロの日本本土の顧客數は6.3%減少し、同店の販売は1.9%下落した。特筆すべきは、大中華區の経営利益の下落幅は他の市場をはるかに下回っているが、依然として5.5%に達していることだ。

柳井氏は今年3月、メディアの取材に対し、ここ數年、ユニクロが市場全體で取った価格引き上げ策は間違っており、製品に対して価格引き下げ策を取ると明らかにした。派尚服飾コーディネート學院の康蘭馨社長によると、ユニクロの大幅な価格調整はブランドに強い殺傷力を持っており、これは主にユニクロ消費者層の影響。

ユニクロの利點は高価格比であり、視聴者層は価格に対する感受性が強く、製品の代替性も強い。2回の値上げ後、製品の価格はユニクロの既存の視聴者を超えて消費された。心理的価格そのため、この一部の消費者は次第に他のブランドに転向し、このような顧客の流失はユニクロの再値下げで100%挽回できない。