アマゾンのグローバルサプライチェーンは、これまでにない姿をファッション産業全體を混亂させる

過去5年間、ターゲットファッション産業市場、アマゾン印刷広告の範疇をはるかに超えた一連の行動をする。アマゾンの創業者兼最高経営責任者であるJeffBezos氏は長い間、ファッション業界に立腳し、売上高が2000億ドルを超える長期的な野心の鍵としてきた。2012年、アマゾンはニューヨークのメトロポリタン蕓術博物館慈善舞踏會（MetGala）を協賛した。そして、2013年、2015年にニューヨークとロンドンにある撮影スタジオを協賛し、同社のウェブサイトに年間50萬人のアパレル畫像を追加することができると述べた。最近、アマゾンは新興ニューヨークを協賛している男裝週には、シーズン3の米ファッションデザイナー協會／「Vogue」（CFDA／Vogue）のリアリティ番組「ファッションファンド」（TheFashionFund）をAmazonプライムで放送。また、アマゾンはインドファッションウィーク（IndiaFashionWeek）の冠スポンサーでもあり、2016年10月からの東京ファッションウィークも「アマゾン東京ファッションウィーク」（AmazonFashionWeekTokyo）に名稱を変更する。

同時に、アマゾンの役員は、価格スペクトル全體から來たデザイナーやブランドと數時間かけて面會し、アマゾンを通じて製品を販売するよう説得しようとした。同意するブランドもあるが、アマゾンは永遠にファッションショッピングの目的地にはならないと考える人が多い。現在のところ、先端ショッピング體験は特別な感情を込めた製品が最も好ましくなく、各割引も贅沢ブランドの食欲を失わせている。靴下やスニーカーなどの実用品はアマゾンのベストセラーかもしれないが、アマゾンが數千ドルのバッグを販売する夢の世界になるのではないかと疑う人が多い。

それでも、消費者のWebサイトでのぜいたく品の購入を目指すことは、アマゾンのより広範なファッション戦略のほんの一部にすぎない。公共と私営分野からの數十の取り組みは、アマゾンが発表しようとしているこのさらなる動きを見ることができるだろう。アマゾングローバルサプライチェーン（GlobalSupplyChainbyAmazon）は、これまでにない姿でファッション産業全體を混亂させている。

■長い目で見ることが望ましい

アマゾンのファッション大計を理解するには、創業者と最高経営責任者のJeffBezosの考え方を理解することはできません。2011年に雑誌のインタビューを受けたとき、Bezosは彼の考えを説明した。「1997年、私たちの最初の株主レターのテーマは『長期に目を向けることが最も重要だ』です。もしあなたがしたことに3年を投資する必要があれば、あなたは多くの競爭者がいますが、もしあなたが7年まで延長したいならば、今あなたと同じ臺で競技している人の中には、それを望んでいる企業が少ないので、続けられる人は少ないだけです。この時間の幅を長くするだけで、しっかりと力を入れることができます。そうしないと、そんなに力を入れることはできません。アマゾンでは、5年から7年を見據えた仕事をするのが好きです。私たちは種まきをして、種が芽を出して成長するのを待って、頑固に近い。私たちは発展のビジョンに頑固で、細部にわたって柔軟に動いています。」

アマゾンのように現金と時間を全く欠いておらず、迅速な反復を心の中で尊重している會社は、ある目標に焦點を合わせ始めると、自分なりのやり方を模索します。アマゾンのファッションの野心もそうだ。ファッション産業が注目するのは季節だ。Bezosが注目しているのは10年ごとです。アマゾンがアパレル産業に參入してからもしばらくの間だが、アマゾンの既存のファッション資産をメインステーションの1つとする「アマゾンファッション」（AmazonFashion）、Zappos、Shopbop、Endless.com、EastDane――アマゾンのファッションの夢はまだ始まったばかりだ。

■重合理論

アマゾンの消費者に対する比類のない理解は、同社のファッション分野の地位を評価する第一要素である。アナリストのBenThompson氏の「アグリゲーション理論」（AggregationTheory）は、流通を制御する會社から顧客をアグリゲーションするのが得意な會社に力が移っていると説明している。Thompson氏は、「ディストリビュータの競爭の基礎は、獨占的なサプライヤーとの協力関係ではなく、消費者/ユーザーとの考えを後から考えることになる。その代わり、サプライヤーは大規模に集約され、消費者/ユーザーに第1優先順位を譲ることができる。広範に言えば、成功を決定する最も重要な要素はユーザー體験であり、ディストリビューター/インテグレーター/販売業者の出世の鍵であり、ユーザーに最高の體験を提供することを意味する。これにより、多くの消費者/ユーザーを獲得し、多くのベンダーを誘致し、ユーザーエクスペリエンスを向上させ続け、好循環を形成することができます。」

「まず店內で商品を見て、後でインターネットで購入する」というショッピングモデル（showroomming）が臺頭していることは、アマゾンのこの理論に対する実踐點だが、あまり重視されていない。このモデルでは、消費者は実店舗で製品を評価しますが、最終的にはインターネットで購入することを選択します。その方が安くて便利だからです。このモデルはすでに消費財技術市場を破壊し、BestBuy、CircuitCityなどの店は価格と利便性でアマゾンに追いつくために苦労している。例えば、アマゾンが提供しているPrimeサービスでは、注文した數百萬個の製品が無料で2日間の配達と交換を受けることができ、ユーザーたちは喜んでアマゾンに注文して消費し始め、同社の「好循環」を牽引している。アマゾンプライムサービスは現在、世界で6300萬人以上の會員を抱えており、ポイントを集める必要はなく、別途料金を支払うこともない、史上最も偉大な消費者ロイヤルティ構築計畫かもしれない。

アマゾンのアグリゲーション理論への深い理解は、ファッション戦略にも重要である。トレンドがより急速に変化し、依存性を維持することは、単一製品に基づく顧客関係が短いため、ブランドと小売業者にも挑戦をもたらします。しかし、アマゾンと顧客の関係は數百萬種類の製品に構築されており、流行がどのように変わっても、消費者はこのサイトにアクセスし続けていることを意味しています。アマゾンは変化し続ける傾向を前に影響を受けにくい。

アマゾンが保有する顧客データは、この利點をさらに拡大している。オンライン取引にとって最大の障害の1つは、郵送サービスとクレジットカード情報を追加することです。アマゾンの2億8500萬人のアクティブユーザーアカウントはまさに無価格の寶（10億近くのAppleに次ぐ）だ。これらのアカウントのため、アマゾンは製品検索の最初の目的地になることが多い。アマゾンのこのような「デフォルト製品検索エンジン」の地位は異常だ。

■データ駆動の自社ブランド

このような強力な顧客関係を持つことで、膨大なデータ量が発生することもあります。これらのデータは、売れ行きの低迷品からその背後にある推進傾向などの情報を網羅している。これらの情報の力はこのように重要であり、アマゾンはデータ収集としてのみ使用される消費探査を支援するためのアライアンスマーケティングプログラムを構築している。データが非常に貴重なため、アマゾンはこの計畫が會社にお金を稼ぐことができるかどうかを気にしない。

伝統的には、これらのデータはアマゾンにどの第三者製品を購入すべきか、または購入すべきかを知ることができます。しかし、今ではアマゾンが自社製品を取り扱い始め、機能がさらに強くなっています。2009年以來、アマゾンは電池やシュレッダーなど他の家庭用製品を販売している自社ブランドのAmazon Basicsを用いて試験を続けている。ブルームバーグニュースによると、2016年4月現在、Amazon Basicsの商標を持つ製品の種類は900種類を超え、うち284種類が昨年発売された。2016年6月、同社は自社ブランド食品飲料などの腐食性の高い製品の販売を開始した。

アマゾンの自社ブランドでの試験手法は成功の道であり、成否にかかわらず、迅速に反復する。ある自営ブランドの製品が売れ行きが悪いと、アマゾンはそれに気づく人が何人もいなくなってしまう。それでも、アマゾンのデータ運営は常に失敗率を低く維持している。ある製品が牽引し始めたら、サイトの數億人の顧客の巨大な規模を考慮して、アマゾンはすぐにサプライヤーと最低価格を勝ち取る交渉を行い、將來の製品価格をさらに安くすることにもつながるだろう。これはお客様にとっても、日常的な大口商品の供給者にとっても有益です。

アマゾンは最近、自社ブランドをファッションやアパレル分野に重點的に展開し、比類のない統一データベースと反復的な心理狀態を支えとして、消費性包裝商品への進出をさらに強化している。アマゾンデータは他の組織エンティティとは比べものにならないものです。つまり、特定の瞬間に起きていることがわかります。

「無數のネット通販取引を正確に追跡することで、アマゾンは常に情報『コア』データベースを編集する実力を持っている」と小売専門家のRobinLewis氏は書いている。

アマゾンは最近、Franklin&Freeman、Scout+Ro、SocietyNewYorkなどのブランド名でこれらの空白を埋めるために、合計7つの自営衣料ブランドを発売した。小売業者が在庫を押し付ける一方で、アマゾンのもう一つの顕著な優位性も浮き彫りになっている。

■「利益推進」を忘れている

小売業者は自社ブランド商品を宣伝?普及させることで、既存の提供製品の空白を埋め、卸売業者や流通業者の一環を解消し、より高い利益を生むことができるからだ。しかし、アマゾンとファッション産業の大きな違いは、アマゾンが利益率をあまり気にしないことであり、最も重視するのはキャッシュフローである。

「利益率は私たちの優先事項ではありません」Bezosは2013年にハーバード?ビジネス?レビュー（HarvardBusinessReview）と會話の中で、「あなたが最大化したいのは、絶対にドルのフリーキャッシュフローであり、利益率を下げることで実現すれば、私たちは利益率を下げることを選択します。だから、フリーキャッシュフローができれば、投資家はお金を出してあなたの株を買います。投資家は利益率でお金を出すことはありません」と話した。

ここでは、Bezosの論理例を示します。ファッションブランドがTシャツを1枚生産するには10ドルかかり、販売価格は50ドルで、これは80%の利益を得て、最終的には100枚や1000枚のシャツを販売する可能性があります。しかし、シャツが売れなければ、ブランドは割引して売らなければならないかもしれない。しかし、このブランドはすでにお金を払って服を生産しているため、消費者もこのTシャツを買わないことにした。

しかし、Bezosのやり方は逆に、5ドルでTシャツを生産し、販売価格は6.5ドルで、23%の利益しか得られなかった。6.5ドルという価格帯がまだ売れていない場合、アマゾンは消費者層ごとにこの価格を引き上げたり下げたりして、最終的には最大化された価格になるまで価格を調整し続けて評価します。アマゾンは価格を柔軟に調整することで大規模なビジネスを構築している。BoomerangCommerceが最近行った研究によると、アマゾンの平均調整価格は9.2回であるのに対し、メイシーズ百貨（Macy’s）は平均2.1回、コールズ百貨（Kohl’s）は1.5回調整している。

利益については、アマゾンの定価構造が悪い。しかし、アマゾンはこのようなTシャツを何萬枚も何十萬枚も販売し、無限のフリーキャッシュフローを生み出す可能性がある。はい、これはシャツ1枚からわずかな利益を引き出すには莫大な資本と規模が必要ですが、これがアマゾンの新興ビジネスモデルです。今年第2四半期、アマゾンの小売営業利益率は2.09%で、前年同期比181%増加した。第1四半期の小売営業利益率はわずか1.73%だった。一見取るに足らないように見えるが、アマゾンのビジネスモデルは大規模な経営を通じて解決されており、これは伝統的に利益の最大化を追求する小売モデルとは異なる。

アマゾンは「最適価格」に夢中になり、自由なキャッシュフローを最大化し、価格が高すぎたり低すぎたりする可能性から遠ざけるのに役立ちます。価格が一致していないか、ブランド認知に影響を與えるため、継続的に価格をテストすることに根気を失っているブランドもあります。特に贅沢品業界では、価格は消費者が製品の品質と獨自性を感知する指標でもあることがよくあります。

■ファッションの「クール」vsテクノロジーの「クール」

アマゾンの価格戦略とファッションブランドの消極的な態度は、ファッション産業とアマゾンが「クール」とは非常に異なる定義を持っていることを象徴している。ファッション業界では、「クール」は経験、感覚、情緒、審美に基づいている。アマゾンやより広範なテクノロジー業界では、「クール」は建設、學習、急速な拡張に基づいています。Bezosが2011年に書いたメモは「Amazon.love」と呼ばれ、彼が「クール」と定義した24のことをリストアップしている。彼の「クール」とファッション界の「クール」はほとんど重なるところがない。

ファッション業界がアマゾンに対して行ったファッション努力の最も強力な反論は、アマゾンが何がクールなのか分からないことだ。しかし、ファッション業界でトップに立つには、多くの企業が「クール」と「フォルクスワーゲン」の2つを選ぶしかないという問題もある。「クール」と希少性はしばしば結びついている。巨大な規模ですくすくと成長している企業は珍しくないが、Bezosもそれに同意するかもしれない。

アマゾンが捕獲しようとしているのは、アパレル業界全體の「フォルクスワーゲン」でありながら「クール」ではない部分であり、同時に數十億ドルの収入を得ている。アマゾンが6日から12日までの秋カラーの婦人服の上著に需要があるのを見たら、すぐに自社ブランドを運営してその空白を埋めることができる。ファッション業界にとってはクールではありませんが、これらの製品だけで1000萬ドルの販売をもたらすことができます。Bezosにとって、これはまるでクールで家に著いた。

■ローエンド市場だけではない？

アマゾンの秘密のような行動は、すでにアパレル分野に大きな「転覆」をもたらしている。コーエン?グループ（CowenandCompany）の最近の報告書によると、アマゾンは2017年のある時點でメッシ百貨店に代わって米國トップの衣料品小売業者になる。モルガン?スタンレー（MorganStanley）の最近の推定値は、全米の衣料品販売の7%であるアマゾン市場のシェアにかみつき、2020年までに19%に上昇する見通しだ。同報告書によると、アマゾンはウォルマート（Wal-Mart）に次ぐ米國第2位の衣料品小売店となっている。「アマゾンはすべての人にとって大きな選択優位性を持っている」とコーエングループのJohnBlackledge取締役社長は言う。「市場では多くのプレイヤーが過去のものになっている」。

アマゾンの服作りの方法は、ハーバード?ビジネス?スクールのClaytonChristensen教授が『イノベーターのジレンマ』（TheInnovator’sDilemma）で述べたように、ローエンド市場の破壊を映し出している。彼の理論によると、アマゾンのような「モジュール」ベンダーは、ローエンド市場、例えばアパレルから大衆にサービスを開始することができる。しかし、技術、プロセス、価格が改善されているため、同じ「モデル」ベンダーは徐々に市場の上端に移動しています。ベンダーの製品を「十分に良い」ように変更すれば、現在ハイエンド製品を購入している他の人は購入しなくなります。彼らが購入したのはかろうじて良いが、価格はもっと高いからです。

ファストファッションは同じ経路に従い、ミッドレンジの流通機構と市場を切り落とす。ファストファッションとは比べ物にならない規模と資源を持ち、アマゾンという刀はさらに大きく切られている。アマゾンは実用的な衣料品とミッドレンジ市場に絶えず集中している--これは大きなケーキだ。

■服裝からファッションまで

服裝は別、ファッションは別。ファッション消費者は、必要に応じてファッション製品を購入するわけではありません。逆に、これは感情的なプロセスです。高品質な撮影や活発な文案が時々あるにもかかわらず、アマゾンの視覚的審美性と調整性は現在のファッション界の精妙で複雑な審美スタイルに対する期待を達成することは難しい。「アマゾン製品を『美しい』から買う人はいない」とForresterResearchアナリストのSucharitaMulpuru氏は言う。「彼らが気に入っているのは機能と使いやすさだ」。多くの成功したファッション小売店とは異なり、アマゾンも同様に獨自の視點と編集計畫に欠けていると考える人もいる。「綿密な計畫が欠けていることは、アマゾンの自社ブランドの問題の1つでもある」とBlackledge氏は言う。

今日から見れば、これらの観察はすべて間違いない。しかし、アマゾンはすでに史上最高のパフォーマンスを持つショッピングサイトの1つを構築しており、「ワンクリック注文」と至急な出荷と輸送がその重要な革新點である。振り返ってみると、アマゾンは信じられないほど高い転換率をゆっくりと安定的に美學的なスタイルを向上させる必要がある。

アマゾンも世界最強のブランドの1つであり（Interbrandのランキングデータによると、アマゾンは世界10位）、數億人の顧客から信頼されている。そう、アマゾンのブランドは現在、贅沢品よりも実用主義に偏っているが、アマゾンも學習を通じてこの差を縮めることができる。少し前までアマゾンは本を売っていたことを忘れないでください。Bezosの長所には、最も優秀な人材を自分のそばに招いて一緒に仕事をすることも含まれています。彼らはどのように適切なタイミングで「クール」ブランドに合わせるかを明らかにすることができます。これが現在のアパレル市場で、アマゾンがまだ獲得していない殘りの部分です。

■新しいグローバルサプライチェーン

ラグジュアリー戦略を発展させると同時に、アマゾンはファッション業界の他の分野を制覇するに違いない。最も深刻なのは、アマゾンが物流の重要な部分を本當に手に入れたいと考えていることだ。アマゾンは交通輸送（空港、貨物チャーター便、海運許可証）、履行センター（倉庫、FulfilledbyAmazon＝「アマゾン配送」）、「最終キロ」宅配便（PrimeNow、ドローン）などのサービス能力を建設している。

この一連の取り組みの名は「アマゾングローバルサプライチェーン（GlobalSupplyChainbyAmazon）」。今年に入ってブルームバーグ通信は、「この新しいビジネスはアマゾンを物流業界の中心に據えるだろう。この業界には、米フェデックス（FedEx）、米UPSなどの宅配大手だけでなく、國際貿易貨物輸送や書類手続きの仕事を請け負う萬馬千軍の仲介業者もいる。アマゾンはこれらの中間代理店を迂回して、世界各地から來た數千の業者に在庫を蓄積し、トラック、航空機、汽船などのスペースを優待価格で購入したいと考えている。業者はオンラインまたは攜帯電話のモバイル端末を通じて貨物輸送空間を予約し、アマゾンが形容する「ワンタッチで國際貿易運航とシームレスに接続する」ことができる。

アマゾンの世界的なサプライチェーンの円滑な稼働を保証するためには、アマゾンが自分のために作った重要な要素があります。最優先、最大の顧客は常にアマゾンであり、アマゾンのクラウドコンピューティング製品「Webサービス」（WebServices）と同じです。この製品により、企業は容易かつ低価格に規模拡張を行うことができます。アマゾン自身は、グローバルサプライチェーンやWebサービスのようなプラットフォームを必要としており、逆にこれらの製品の成功を保証することができます。

アマゾンが百貨店や大規模小売業者の存在を脅かすように、グローバルサプライチェーンも既存の物流ベンダーに破壊的な影響を與えるだろう。例えば、もともとアマゾンに依存していたUPS、米國郵便サービス（USPS）あるいはフェデックス、アマゾンは完全に3者に取って代わることはありませんが、既存の宅配事業者との補完が大きくなり、ビジネスがより日常的になり、アマゾンの意思に沿って行動することになります。英國では、ロイヤル?メール（RoyalMail）のサービス能力を超えているため、アマゾンは宅配事業の50%を擔っている。

多くのファッションブランドにとって、Amazon.comで自分の製品を販売するのはあまり好ましくありませんが、アマゾンの簡素化されたサプライチェーンの優位性を利用して、もともと壊れていた物流インフラの再構築を急ぐかもしれません。ますます多くの実體物品企業がアマゾンプラットフォームに移転するにつれて、アマゾンはその生態系を通じたすべての取引において、一定の割合のコミッションを受け取ることができるようになる。

アマゾンのグローバルサプライチェーンを通じてファッション業界を見渡すのも面白い。Bezosは2012年にニューヨーク?タイムズとのインタビューで、ファッションへの興味を具體的に示した。記事は、「アマゾンが高級ファッションを作ることにしたのは、純粋に経済學的な考慮からだ。10ドルの本を輸送するにしても、1000ドルのスカートを輸送するにしても、アマゾンが費やすコストはそれほど大きくないからだ。『ファッション製品なら、単位當たりの毛利潤がはるかに高くなる』とBezos氏は述べた」と伝えた。

アマゾングローバルサプライチェーンは、他のインフラと同様に固定コストに計上されている。この物流システムを通じて鉛筆であれHermèsハンドバッグであれ、アマゾンは同じコストを費やしている。製品の価値が高いほど利益があります。（注意：Bezosが言っているのは利益率が高いということではありません。）クレジットカード処理、上場、履行センターなど、他のアマゾンベースの有料サービスでは、サイトの成約データの「爆発」は収入の「狂亂」を意味する。

■アマゾン?クレジット

もう1つの興味深いがあまり語られていないアマゾンB 2 B戦略は、そのAmazon Lendingが、資質に合ったアマゾンの業者に小額クレジットを提供することだ。魅力的な金利と承認基準を提供することで、アマゾンは保理會社（factoringcompanies）を獲得し、現金不足のファッションブランドはしばしばこれらの會社にファッション生産を保証させる。ウォールストリートジャーナル（WallStreetJournal）は、「本紙の取材に応じた業者によると、アマゾンは1件當たり1000ドルから38000ドルまで様々なローンを提供しており、金利は1%未満（回答者の1人が提供）から13.9%（ほとんどの回答者が提供）まで様々だ。中小企業のクレジットカードの金利範囲は通常13%?19%だ」と報じた。

この記事によると、アマゾンは大手業者に資格事前審査を経た招待を含めて優遇條件を拡大している。アマゾンの強力なデータ演算により、かなり正確なリスク分析が得られます。アマゾンが発行したローンはほぼ必ず回収できる。アマゾンは自社のプラットフォームで販売している業者の財務狀況を自社のプラットフォームで取得できるからだ。AmazonLending加持履行センターサービスがあれば、アマゾンはさらに多くの業者を獲得し、大きな保理業務も獲得し続けるだろう。古い保理會社は相対的に高価になり、魅力に欠け、販売リスクも高くなります。

■アマゾンの動向がファッション産業に與える影響

市場にはアマゾンの將來を楽観的に見るか、悲観的に見るかの2つの方法がある。そして、恐ろしいことに、アマゾンのゲーム計畫や実體消費財會社、特にファッションブランドのために、次の偉大な市場の最前線を開くことになりそうだ。

アグリゲーション時代には、アマゾンはその膨大な規模を最大限に発揮することができ、基本的な商品と日常的な商品の生産と販売を本當に持っていた。しかし、オープンを維持しているのは、デザイン駆動の市場の空白を埋めるためのファッションベンチャー企業であり、特にアマゾンの比類のない宅配物流に基づいて、信じられない実物の商品を構築している。アマゾンがサプライチェーン、物流、配送の流通を掌握する敷居を大幅に下げるにつれて、多くの実體消費財會社の運営中の煩雑な一環が蒸発するかもしれない。

これにより、アマゾンのプラットフォーム上に構築された新たな中小企業の「ゴールドラッシュ」が完全に構築される可能性があり、これらの企業は數百萬ドルの売上高に急速に成長することができます。新世代の企業家は、アマゾンなどのプラットフォームを選択的に使用して資金や資源を調達し、製品を生産し、消費者により迅速かつ効率的に販売することができます。そう、アマゾンプラットフォーム上で運営會社は巨大な実力のデータを得ることができる。しかし、ファッションブランドが仕事の細部をコントロールしようとすると、自分の強みに集中する時間は永遠にありません。

アマゾンの動きは、ファッション産業を含む業界の実消費者各社に「民主化」をもたらし、より多くの百萬ドル企業の出現を後押しするだろう。この結果は経済的にも消費者にとっても創造者にとっても良い。成功は資金とサプライチェーンと物流の専門知識を持つ會社に限らないからだ。逆に、強力なデザイン駆動型ブランドは成長する機會があります。これはファッション業界で史上最高のことかもしれない。

アマゾンの幹部はコメントを拒否したが、報道官は「ブランドも顧客も好むファッション消費の目的地になりたいというビジョンを含め、幅広い選択肢を提供し、テクノロジーで買い物體験を革新し、最適な顧客サービスを保証することがこのビジョンの一部だ」と述べた。