羽毛業(yè)界一の波司登モデルチェンジで春を迎えました。

世界服靴ネットによると、

20年余りの羽毛業(yè)界の第一ブランドと言われていますが、ほとんどの伝統(tǒng)ブランドと同じように、一時的に店舗數(shù)が元の8300店から13000店以上に急に増えました。粗放拡張後は大量の商品が滯積し、営業(yè)収入が2年連続で下落し、純利益が3年連続で下落しました。

ここ數(shù)年の不斷の努力に従って、波司登はついに転機を迎えて、営収と純利益のダブル成長を?qū)g現(xiàn)します。

ルートを整理し、非効率店舗を閉鎖し、波司登のモデルチェンジは紆余曲折の中で前進し、ついに業(yè)績春を迎えました。

小売チャネルのアップグレードによって、電気商の衝撃や百貨店の衰退など、一方ではユーザーの消費好みの変化の影響を受けて、多くの靴服の伝統(tǒng)企業(yè)もボストンと同じように転換の痛みを経験しています。

しかし、波司登さんは二年連続で営業(yè)収入が落ちた後、衰退の勢いを転換しました。その転換方法は「モデルチェンジしないと死ぬ」というアパレルブランドの參考になるかもしれません。

グループは傘下のブランドを整理して淘汰しても、ブランド建設(shè)と消費者體験の重要性を意識してディズニーシリーズを発売することによって、高級ブランドのプラダともう一つの軽贅沢な羽毛ブランドのMonclerとの國際的なデザイナーと協(xié)力して、ブランドの調(diào)整を高め、若い市場を虜にしています。

「四季化」戦略調(diào)整

に対する

このような季節(jié)性の強い品目では、上半期は新制品の受注生産と季節(jié)に応じて在庫一掃の販売が主となります。

そのため、「天を見て食事をする」というジャンルとしては、上半期はダウンジャケット會社にとって閑散期の販売が多くなりました。

そのため、波司登さんは2009年に羽毛業(yè)務(wù)を中心とした「多ブランド化」、「四季化」、「國際化」という発展戦略を打ち出しました。

多くのブランド戦略を通じて、ZARAやH&Mなどの快消市場と贅沢品市場の襲撃に対応し、上半期の販売を豊富にし、カバーします。

2009年、波司登は全資で波司登メンズブランドを持つ會社を買収し、自社のメンズブランドを発展させ、四季化の第一歩を?qū)g現(xiàn)します。

その後、さらに3億元をかけて、ロンドン中心區(qū)に海外旗艦店を開設(shè)し、國際化路線をスタートさせました。

ルートと在庫、回りきれない痛み

波司登と同じように、多くの伝統(tǒng)ブランドはこのような悪循環(huán)を経験したことがあります。電子商取引がまだ十分に発展していない時代に、國內(nèi)の消費シーンは主に百貨店と街角の店です。伝統(tǒng)ブランドはルートによってコントロールされています。

このように、企業(yè)は膨張した野心とそれに伴う困惑の中で引っ張ります。

ZARAなんかより

ブランドは直営店のフラットモードのみで、「ブランド＋卸売り」の経営モデルはアパレル企業(yè)の管理コストを大幅に増加させ、企業(yè)の純金利の低下を招いた。

ルートを改造して、販売端末に入って、消費者の心の中のブランドイメージを制御することは伝統(tǒng)的なアパレル業(yè)界の商店にとって重要です。

ブランドのアップグレードには、まず負擔を軽減し、卸売りのほかに、ブランドも自身のルートで調(diào)整しています。

今回の優(yōu)れたパフォーマンスの大きな原因は、グループのルートの整理と在庫の消化のおかげであり、同時に羽毛ジャケットと非羽毛服業(yè)務(wù)の在庫量と販売ネットワークの制御と調(diào)整を通じて、不必要な在庫を減少させ、空間生産のより高い毛利潤の製品を向上させました。

メイン業(yè)務(wù)の羽毛ジャケットプレートを見ると、直営店が増えています。

今年9月30日までの6ヶ月間で、羽毛ジャケットの売上高の85.2%を占めるメインブランドの波司登さんは、専門店の數(shù)が127店から438店まで増えました。元々の數(shù)が多い第三者のディーラーは32店減少しました。

羽毛ジャケットの小売店は449店舗から4822店まで減少しました。その中で、自営店は95店舗から1789店まで増加しました。第三者ディーラーは544社から3033店まで減少しました。自営店と販売店の小売店はそれぞれ37.1%と62.9%を占めています。

代理店での変更はより大きく、368の販売店を減らし、229のグループ経営の小売店を増やしました。

かつて「急進」だったマルチブランド化の拡張戦略は、保守的になっています。

傘下のブランドの康博は137店舗を閉鎖し、徐々にダウンジャケット市場から撤退しますが、店舗を保留して殘りの在庫を整理します。もう一つのブランドの雪中飛は370店舗の小売店を閉鎖しました。

多くの羽毛のブランドの中で、ブランドの氷結(jié)だけが増加傾向にあり、合計102社増えました。

製品のアップグレード、オンラインテスト機能が拡大されました。

今年の雙11波司登の全ネット販売は4.28億元を突破しました。去年の倍です。

以前は著ぶくれで、保守的なダウンジャケットのデザインがだんだん市場に飽きられました。

H&M、ZARA、GAPのような速いファッションブランドが中國で人気があるにつれて、消費者に冬にもっと多くの新しい布地をもたらす選択を提供します。これによってアヒル、雪倫、小豆などのダウンジャケットブランドの集団が衰退していきます。

波司登オンラインの新型のシェアが向上したのは、線の上下ルートの調(diào)整のおかげです。

それによると、波司登の旗艦店は雙11線の下門店の分倉出荷率が20%前後を占め、昨年より5～8%の伸びが目立っていますが、來年は全國に展開されます。

現(xiàn)在までに、全ルートに入っているのは16の小売會社と30軒ぐらいの直営店です。

不必要な在庫を減らすとともに、粗利益の高い新品のためのスペースを上げる。

中間報告によると、9月30日の6ヶ月間に、ポースデン粗利益は前年同期の9.24億元から10.11億元に上昇し、粗利益率は3.3%から39.4%に上昇した。

伊藤忠グループは20年から30年のアパレル業(yè)界の経験を持つ専門家を派遣して、波司登もこれを利用して高い競爭材料を?qū)毪筏匹芝楗螗嗓窝u品価値を高めることができます。

新しいブランドの変更のように、オリジナルの翼のパターンを保持し、英語の名前を拡大し、將來的にブランドイメージを向上させ、自身のブランドの存在感を強化する波司登は、市場主導の販売戦略を推進し、またはより多くの國際的な資源に接近します。

業(yè)界の競爭は殘酷で、市場の上で強大なブランドのイメージを確立するだけあって、本當に消費者と強大な連絡(luò)を創(chuàng)立して、方は危険を転じることができて、波司登にとって、時間は最大の挑戦です。

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