多くの人が自分の得意なことを知っていると思っています。人は自分の得意なことだけを知っています。

私達の生活のこの時代は未曾有の機會に満ちています。雄心があれば、知恵もあります。どこからスタートしても、自分の選んだ道に沿って事業の頂上に登れます。

でも、機會があれば、責任があります。

今日の會社は従業員の職業発展をあまり管理していません。実際には、知識人は自分の最高経営責任者にならなければなりません。

あなたは會社の中で自分の天地を切り開いて、いつ発展の道を変えますかを知っていて、そして50年続くかもしれない職業の生涯の中で絶えず努力して、実績を作り出します。

これらのことをうまくやるには、まず自分に対して深い認識を持たなければなりません。自分の長所と短所だけではなく、自分がどのように新しい知識を勉強し、他の人と一緒に仕事をしているかを知っています。

すべての仕事が自分の長所から見てこそ、あなたは群を抜くことができるからです。

歴史上の偉人、ナポレオン、ダビンチ、モーツァルトは自己管理が得意です。

これは彼らが偉人になった理由が大きいです。

でも、彼らは得難い奇才に屬して、普通の人とは違った素質を持っているだけではなくて、しかも生まれつき自分を管理して、そこでやっと普通の人とは違った業績を獲得しました。

私達の中の大多數の人、甚だしきに至ってはあれらの少しの天賦の人を含んで、すべて學習を通じて(通って)自己管理の技巧を掌握しなければなりません。

私達は自分の発展をマスターしなければなりません。自分をどのような位置に置いたら最大の貢獻ができるかを知らなければなりません。そして50年間のキャリアの中で高度な警戒と投入を維持しなければなりません。

1.私の長所

多くの人が自分の得意なことを知っていると思っています。

そうではないです。もっと多いのは、自分が何が苦手なのかだけを知っています。この點でも、人はよく分かりません。

しかし、一人で何かをするには、自分の長所を発揮するしかないです。自分の苦手な仕事をすると、成果が得られないです。もちろん、自分ではできないこともあります。

昔の人は自分の長所を知る必要がありませんでした。一人の出身で彼の一生の地位と職業を決めました。農民の息子も農民になります。

しかし、今は選択があります。

私たちは知己の所長が必要で、知己が所屬することができます。

自分の長所を発見するには、フィードバック分析法が唯一です。

重要な決定や重要な行動をするたびに、結果の予想を事前に記録しておくことができます。

9ヶ月から12ヶ月後に、実際の結果を自分の予想と比較します。

私自身はこの方法を採用してもう15年から20年になりましたが、使うたびに意外な収穫があります。

例えば、フィードバック分析法は専門技術者、エンジニア、會計士、市場研究員に対して、直感的に彼らを理解しやすいということを見せてくれました。

これは私を大いに意外に思わせた。

それはまた私に見させて、私は実はあれらと広範なものを渉猟します。

フィードバック分析は新鮮なものではありません。

14世紀には、この方法は永遠に知られていないドイツの神學者によって発明されました。約150年後にフランスの神學者ジョン?ガルビンとスペインの神學者聖依納爵によってそれぞれ採用されました。

彼らはこの方法を信者の修行に使います。

事実上、フィードバック分析法は彼らの信徒に常に実際の表現と結果を重視する習慣を身につけさせました。これは彼らが創立した教派であるガルビン教會とイエス?キリスト會です。ヨーロッパを30年も支配できる原因です。

私たちはこの簡単な方法を根気よく運用しさえすれば、短い時間（できれば二、三年）で自分の長所を見つけられます。これはあなたが知るべき最も重要なことです。

この方法を採用すれば、自分がやっていること（またはしていないこと）が長所を発揮できないことが分かります。

また、自分の能力は特に優れていないところも見られます。

最後に、自分はどんなところが全然苦手で、成績が出せないということも分かります。

フィードバック分析のヒントによって、あなたはいくつかの面で行動する必要があります。

まず、一番大切なのは長所に集中して、長所を発揮できるところに置くことです。

その次に、あなたの長所を強化します。

フィードバック分析は、自分のスキルを改善したり、新しい技能を學ぶ必要があるかを迅速に示します。

知識の差も表示されます。これらの差は通常補えます。

數學者は生まれつきのものですが、誰でも三角學を學ぶことができます。

第三に、才能と傲慢による偏見と無知を発見し、克服する。

多くの人がいます。特に魔術の専門家は他の分野の知識を無視したり、頭がいいと思ったら知識に取って代わることができます。

例えば、多くの一流のエンジニアが人と関わることにぶつかると、どうしようもなくなります。彼らはこれを光栄に思っています。

これとは対照的に、人的資源に関する専門家は、彼らが基本的な會計知識や數量分析さえ知らないことを誇りに思っています。

しかし、人々がこのような無知に自慢しているなら、それは自滅と同じです。

実際には、自分の長所を十分に発揮させるには、新しい技能を學び、新しい知識を吸収する努力をすべきです。

もう一つは、あなたの悪い習慣を直すことも重要です。

悪い習慣とは、あなたの仕事の効果や仕事の表現に影響を與えるものです。

このような習慣はすぐにフィードバックに反映されます。

例えば、ある企畫者は自分のすばらしい計畫が最終的に外れたことを発見するかもしれません。

才能あふれる人たちと同じように、彼もいいアイデアが山を動かすと信じています。

しかし、本當に山を移すのはブルドーザーで、創意はブルドーザーの方向を導くためだけで、どこで土を掘るべきかを知らせます。

この企畫者は計畫ができたら完成するのではないということを意識して、次に計畫を実行する人を探して、計畫を説明して、行動に移す前に適時な調整と修正をして、最後にいつ計畫を中止するかを決めます。

同時に、フィードバックはまたどのような問題が禮儀の欠如によるものかを反映しています。

マナーは組織の潤滑剤です。

二つの移動體が接觸する時に摩擦が発生するのは自然の法則であり、生命のない物體だけでなく、人間も同じである。

禮儀は、実はとても簡単です。「どうぞ」と「ありがとうございます」と言って、他人の名前を覚えたり、家族に挨拶したりするような小さなことです。

多くの聡明な人、特に聡明な若者はこの點を意識していません。

フィードバック分析によると、ある人は協力が必要なことがしばしば失敗すると、その人の振る舞いがあまり良くないということを意味しているかもしれません。つまり、マナーが悪いということです。

予想と実績を比較すると、自分は何もできないということにも気づきます。

私たちは一人一人が、全然分からない、天分のない分野がたくさんあります。これらの分野では凡庸のレベルにも達しません。

人々、特に知識人はこれらの分野の仕事と任務を完成しようとするべきではない。

彼らはできるだけ少ない精力をそれらの適任できない領域に浪費すべきです。なぜなら、無能から平凡まで、一流から卓越まで、多くの努力が必要です。

しかし、多くの人、特に教師や組織は、能力の低い人を合格者にしようと一心不亂に考えています。

実は、彼らは精力、資源と時間を適任者を立派な人に育て上げるよりもいいです。

2.私の働き方

驚いたことに、自分が普段どうやって作っているかを知る人は少ないです。

実際、私たちの多くは、「人によって違う働き方や表現がある」ということさえ知らない。

多くの人は彼らの習慣で仕事をしないので、無為さをもたらしやすいです。

知識人にとって、「私の仕事のやり方はどうですか？」は「私の長所は何ですか？」より重要かもしれません。

同じ人の長所と同じように、一人の働き方もユニークです。

これは人の個性で決められています。

個性が先天的に決まっていても、後天的に育まれていても、きっと一人で職場に入る前に形成されています。

一人で何が得意ですか？既定のものが苦手です。一人の仕事のやり方も基本的に固定しています。少し調整できますが、完全に変わることはありません。もちろん簡単に変えられません。

また、人が自分の得意な仕事をしていると成績が出やすいように、自分の得意な仕事をしていると成果が上がりやすいです。

通常、いくつかのありふれた個性的な特徴が、一人の働き方を決定します。

私は読者型ですか？それとも聞き手タイプですか？まず、あなたは読者型ですか？それとも聞き手タイプですか？

ほとんどの人は、読者型と聞き手型の話さえ知らない。読者型であり、聞き手タイプでもある人は少ない。

自分のタイプを知っている人はもっと少ないです。

しかし、いくつかの例はこのような無知がどれだけ大きな害をもたらすかを説明しています。

ドホワイト?アイゼンハワーがヨーロッパ連合軍の最高司令官を務めた時は、ずっとマスコミの寵児だった。

記者がどんな質問をしても、アイゼンハワー將軍は余裕を持って答えました。

狀況を紹介するのにも、政策を説明するのにも、彼は二、三言で簡潔な言葉ではっきりと話すことができます。

十年後、アイゼンハワーは大統領になりました。彼に憧れていた同じ記者たちを、公式に軽蔑していました。

彼らは正面から質問に答えず、他のことを長々と話していると不平をこぼしています。

彼らはいつも彼が質問に答える時はしどろもどろで、文法に合わない、標準英語を臺無しにすると嘲笑しています。

アイゼンハワーは明らかに自分が読者型であることを知らず、聞き手タイプではない。

彼がヨーロッパ連合軍の最高司令官を務めた時、彼の助手はメディアの提出した問題を少なくとも記者會見の前半時間前に書面で提出するように工夫しました。

このように、アイゼンハワーは記者の質問を完全に把握しました。

彼が大統領に就任した時、彼の前任者は全部聞き手タイプのフランクリン?ルーズベルトとハリ?トルーマンだった。

この2人の大統領は、自分が聞き手タイプであることを知っていて、言いたい放題の記者會見をするのが好きです。

アイゼンハワーは彼が前任者2人の仕事をしなければならないと考えているかもしれません。

しかし、彼は記者たちが何を聞いているのかさえはっきり聞き取れませんでした。

また、アイゼンハワーは極端な例ではない。

數年後、林登?ジョンソンが自分の大統領職をぶち壊したのは、自分が聞き手タイプだということを知らないからです。

彼の前任者のジョン?ケネディは読者型で、彼はすばらしい筆の軸を彼の助手にして集めました。彼らに直接討論する前に必ず通報するように要求しました。

ジョンソンさんはこの人たちを殘しました。彼らは引き続き通報を書きます。

しかし彼は明らかに彼らの書いたものが全然分かりません。

でも、ジョンソンさんは以前參議院議員をした時に表現がとても上手でした。議員はまず聞き手タイプでなければならないからです。

何人かの聞き手タイプがないと、努力して合格した読者型になります。

そのため、リスナー型から読者型に転身しようとする人は、林登?ジョンソンの運命に見舞われ、読者型から聞き手型に転向しようとする人は、ドホワイト?アイゼンハワーの運命に見舞われる。

彼らは才能を発揮したり、成果を上げることができません。

人の働き方を知るには、第二に、彼がどのように勉強しているかを知る必要があります。

多くの一流のペンホルダーはいい學生ではないです。ウィンストン?チャーチルは一例です。

彼らの記憶の中で、學校に行くのはいつも十分な苦難です。

しかし、彼らのクラスメートはこのような記憶があるのは少ないです。

彼らは學校では何の楽しみも得られないかもしれません。彼らにとって學校に行く最大の苦痛は退屈です。

この問題についての説明は、文章の上手な人は普通、聞いたり読んだりすることではなく、書くことで勉強するのが規則になっています。

學校は彼らにこのような方式で勉強させないので、彼らの成績はいつも悪いです。

すべての學校はこのような考え方に従います。正しい學習方式だけがあり、誰もが従います。

しかし、學習方式が他の人と違っている學生にとって、學校の教え方によって學習させられるのは地獄です。

実際、勉強には六、七種類の方法があります。