「新小売」2年間の浮き沈み：後半に資本の退潮を始めたのは誰だ？

伝統的な小売企業であれ、オンラインからオフラインに進出するインターネット企業であれ、小売の本質に回帰し、すべての「局中人」が直面しなければならない現実となっている。

小売業界の発展の歴史は、新しい、古い業態が絶えず融合して変化する過程である。

2016年10月、「ニューリテール」のコンセプトはアリ主導で公衆の視野に入った。わずか2、3年の間に、アリ系、テンセント系の2大インターネット大手「走馬圏地」が陣営を分けた。伝統的な小売業大手も受動的または能動的に「処方箋探し」を始めた。この間、業態革新、資本流入、ギャグが絶えないなどが常態化した。

2016年11月、國務院弁公庁は実體小売の革新的転換の推進に関する意見を印刷、配布し、実體小売企業の構造調整の加速、発展方式の革新、國境を越えた融合の実現、商品とサービスの供給能力と効率の継続的な向上に対して配置を行った。

國家統計局が1月21日に発表したデータによると、2018年の社會消費財小売総額は38兆元を超え、前年同期比9.0%増加した。新技術の推進と日々整備される物流配送システムの支えの下で、新興業態と伝統業態の融合は消費市場供給の重要な道となっている。

しかし、実際には、小売大手各社の動きを整理することは難しくなく、2018年3月以來アリ、テンセント系は事実上「買い買い」の足を止めていることが分かった。陣営內には「干潮統合」の姿もあった。

無人便利資本ブームが薄れているほか、2018年12月、永輝スーパーは永輝雲創を切り離し、小売業の新たな調整傾向の兆しとなった。クラウド創始事業は新小売プレートの試みとして、深刻な損失を計上し、ここ3年間で累計10億元近くの損失を計上し、2018年前の3四半期だけで6.17億元の損失を計上した。これも永輝スーパーの純利益を26.9%下落させ、7年ぶりの業績低下となった。

資本市場全體の冷え込みは、新規小売への資本の「アシスト」を低下させている。しかし、新小売自體に存在する前期の収益力不足の問題も軽視できない。ビジネス変革のたびに業界の予想を超えていますが、製品とサービスは依然として事業者が求める真の意味です。

伝統的な小売企業であれ、オンラインからオフラインに進出するインターネット企業であれ、小売の本質に回帰し、すべての「局中人」が直面しなければならない現実となっている。

干潮警報

箱馬鮮生が巻き起こした「小売変革」は、すでに小売業の大騒ぎになっている。

箱馬鮮生CEOの侯毅氏は2018年9月、箱馬鮮生の経営狀況を初めて披露した。侯毅氏によると、箱馬鮮生は計64店の店舗を開き、14都市をカバーし、消費者1000萬人以上にサービスを提供している。坪効果から見ると、成熟した店（1.5年以上経営）であれば、箱馬の単店の日販は80萬元を超え、平米に換算すると坪効果は5萬元を超えている。従來のスーパーの坪効果は一般的に1萬元/平上下で、坪効果の角度から見ると、新小売の試みは質の飛躍を遂げた。

箱馬は1年で64の売り場を開き、小売企業の足元にも及ばないスピードを達成した。資金力、チーム、人材、管理、サプライチェーン、運営能力に対して極めて高い要求を提出している。アリは重資産の実體に沈んで新しい小売をし、アリシステムの強力な支持に基づいている。これらのサポートには、物流、サービス、技術の各段階が含まれています。

公開された注文源によると、箱馬成熟店のオンライン注文量の割合は60%に達し、実際に2017年の年間では、箱馬成熟店のオンライン注文量はすでにオフラインを超えている。客単価では、箱馬のオンライン注文客単価は75元、オフライン客単価は113元だった。

具體的には會員の毎月の購入狀況まで、會員がオンラインでもオフラインでも箱馬のサービスを利用すれば、會員の毎月の費用は575元になる。純オンライン消費の會員は、毎月279元かかります。純オフラインで消費する會員は毎月228元かかります。

注目すべきは、これらの開示されたデータは成熟した店舗のデータにすぎないことです。「カーマが現在発表しているのは頭の數軒のデータだけで、百軒以上の店の全體的な坪効果はまだ記入できない。後ろの店の損失額が大きい場合、頭の店の利益を均等にする可能性が高い。もともと利益を上げていたオフライン企業がオンライン市場を反撃するよりも、オンライン下に店を建てる前期の方が資本への依存性が高い」小売専門家、上海尚益コンサルティング創業者の胡春才氏は21世紀経済報道記者に語った。

明らかにアリ系「心の寶」の箱馬にとって、資金の後ろ盾はしっかりしている。しかし、現在の市場法則では、資本の退潮周期は3 ~ 5年しかかからないことが多い。他の入局した伝統的な小売企業にとっても、「新小売」を「一投一投」で押注すれば、かえって「筋を痛めて骨を動かす」ことになるかもしれない。

永輝雲創事業は新小売プレートの試みとして、この3年間で累計10億元近くの損失を計上し、2018年前の3四半期だけで6.17億元の損失を計上した。深刻な損失に直面して、永輝はすでに重荷にたえない。「データとアルゴリズム」は永輝のような伝統的な小売業からスタートした會社に対して、修練するには、長期的な「重資産」の投入は避けられない。短期的に底が見えない投入を考慮してか、永輝は適時に手を引くことを選んだ。

新しい小売の気風が盛んな時、永輝は強大な生鮮供給能力によって、商超シーンから飲食シーンに切り込み、流量を伸ばし、高い毛利を求めた。「スーパー種」を通じて、ハイエンドスーパーと生鮮飲食の混合を、軽ファッションと軽贅沢飲食と位置づけている。

2017年末、テンセントは46億8000萬元で永輝スーパーに出資し、上場企業の株式の5%を譲り受けた。その後、「永輝雲創」に対して1.875億元で増資を行い、増資が完了した後、テンセントは「永輝雲創」に対して15%の株式を保有した。

小売分野では、テンセントとアリの対抗がエスカレートし、スーパー種は標準箱の馬に全面的に対立している。しかし2018年末、永輝は損失の現実を直視し、永輝雲創を切り離し、直ちに損失を止めなければならなかった。

「熱いお金が流入し、功を焦って利益に近づくことは、本來の合理的なビジネスモデルにとって必ずしも良いことではない。すべての狀況がお金を燃やすことで問題を解決できるわけではない。資本は教育を必要とし、理性に回帰し、小売の內在的な論理に回帰する。どれだけの収益が得られるか、どれだけのコストがかかるか、投入と収益のバランスを見つけるのにどれだけの時間がかかるかを考え直す必要があります」胡春才氏は、「資本の急速な投入は、急速に客の流れを獲得する。実際、消費者は頭がいい。頭を除いた一部の消費者は、多くの消費者にとってポケットの中のお金を重視し、買い物の性価格比を重視している。ボーナスがなければ、自然と他の消費方式を選ぶ。お金を燃やすことによる偽の需要は持続できない」と述べた。

小売の本質が注目する問題は依然として効率と利益であり、その結果がコストと収益である。カルフールに代表される小売時代には、小売業者はサプライヤーからの相対的な優位性を通じて、通路料金を取得するモデルで収益を得ていた。新小売時代には、アリはまず革新を行い、サプライヤーと協力して、価値を共同で掘り起こして共有することで、サプライヤーの本來の18-24ヶ月の製品開発サイクルを3-6ヶ月に短縮することができる。サプライヤが適切な新製品を見つけ、サプライヤに価値を與えるのを支援することも、將來のトレンドになります。

「小売業者にとって、本質的にはセッターであり、それ自體は商品を生産していない。電子商取引があれば、セッターの価値は徐々に薄れ、物流式のセッターから価値のセッターに変わり、顧客とメーカーの間で小売業者に屬する価値を掘り出すことが、將來の小売転換の核になる」と胡春才氏は分析した。

また、7 FRESH、天虹sp@ce彼らも狂ったように店を開いているが、このような競爭環境の下で、店を広げるスピードを速め、先発の優位を奪うことが各方面の力の主な戦いの場になっているようだ。

箱馬は新たな出店方式でハイエンドの客層を誘致し、時間と品質にもより高い要求を出している。急進的に拡張する道の中で、「潮を流す」箱馬にも問題が発生するのは避けられない。2018年11月15日ニンジンの棚上げの日付を変更した「ラベルドア」、2018年12月11日、箱馬鮮生は店舗で販売されたフナがエンノサシンの基準値を超えたことが検出されたことで通報され、ランクインした。今年1月15日、成都箱馬で販売された皮むきエビからカドミウムが基準値を超えていることが検出された。

差別化打法

この新小売混戦では、伝統的な外資系小売大手の戦い方が異なり、緩やかになっているが足取りは安定している。ウォルマートのサム會員店は2017年に雲倉プロジェクトを立ち上げ、コミュニティに沈み続ける小売業の爭奪にある程度対応した。

実際、雲倉（前置倉）の試みは伝統的な小売業界で議論されてきた。前置倉とは、企業內の倉庫物流システム內で、店舗から最も近く、最も前置された倉庫物流を指す。従來の物流配送構造はすでに電子商取引プラットフォーム+宅配企業+消費者から電子商取引プラットフォーム+前置倉+即時物流(または消費者)、または前置倉+消費者に変化している。

箱馬鮮生、毎日優鮮、永輝生活、大潤髪、アリの小売通など、前置倉の試みもあるが、形式的には少し違う。箱馬鮮生は店倉一體に屬し、店であり倉庫でもある。

ウォルマーサム會員店の前置倉には店舗の機能が備わっていない。敷地面積は約200 ~ 300平方メートル、SKUは1000前後で、一般的に會員が比較的集中している場所を選び、會員が高頻度で購入し、浸透率の高い商品を選び、生鮮、母子、個護、干物、ネット人気爆発型カジュアルスナック類の商品を含み、基本的に生鮮全品類をカバーし、周辺3 ~ 5キロのユーザーに1時間の「極速達」サービスを提供する。現在発表されている情報によると、サム氏は一線都市ごとに10前後以上の前置倉を配置し、京東到家との協力を深化させることで、到家業務の整備を行う予定だ。

「雲倉プロジェクトの発売後の良好な反響を鑑みて、私たちは2018年に雲倉プロジェクトを上海、北京に拡大しました。1年以上運営している深セン雲倉を例にして、その坪効果は1平方メートル當たり毎年13萬元を販売したことがあり、私たちにより多くの自信を與えてくれました。雲倉は會員の買い物の頻度に非常に大きな助けがあります。サムの會員制特性のため、私たちが最も関心を持っているのはお客様の買い物頻度と継続率です」ウォルマート中國副総裁、サム會員商店上級副総裁の陳志宇氏は21世紀経済報道記者に語った。

一般的な生鮮電子商取引の客単価は約350元で、サム前置倉の客単価は200元以上に達している。各注文の固定コスト（配送コストなど）が同じであることを前提に、客単価が高いほど収益性が高くなります。

「クラウド倉庫は、一部の會員の即時消費ニーズ、特に高品質な生鮮商品と『本物』の母子商品を解決し、この2種類の商品はクラウド倉庫で非常に売れています。私たちのターゲット會員は、他の要因で生活の基準を下げることを望んでいません。そのため、雲倉は會員の生鮮品と母子商品に対する緊急需要を満たし、會員の生活水準と品質を維持するのを助けた。ユーザーからのフィードバックは、販売やショッピングの頻度の増加、満足度の向上に反映されています。」陳志宇は付け加えた。

一方、ホットスポットの追跡センターにある活鮮、惣菜類については、サムは相対的な「冷処理」を選んだ。

ウォルマート中國副最高経営責任者でサム會員ストア中國事業総裁の文安徳（Andrew Miles）氏は、「サムの中國での位置づけは、主に個人會員のニーズであるハイエンド所得の家庭に対応している。商品の品質、食品の安全を堅持するため、生きた海鮮を販売する事業は設計されていない。すべての消費者にサービスを提供することはできません。ターゲット集団にサービスを提供することを堅持しなければなりません」

ウォルマート中國區の陳文淵総裁も記者団に対し、將來の実店舗は生鮮経営の強化、自社ブランドの開発の強化、「毎日平価」の3つの戦略の継続を主としていると述べた。陳文淵氏によると、ウォルマートが中國で初めて自営した生鮮配送センターは今年3月に本格的に稼働する。このプロジェクトの総投資額は7億元を超え、ウォルマートが中國市場に進出して22年以來、単獨投資の中で最も多い。今後20年間、ウォルマートは中國で10數カ所の類似の物流センターを改築または新築する計畫だ。

「雲倉の成長は非常に速く、2019年には倍増したいと考えています。現在の主なボトルネックは人手の問題です。品目については、依然として母子や生鮮商品を中心にしています。店を華やかに改裝し、都心に出店することができ、多くのギャグを作ることができますが、これらのコストは最終的には商品価格の上昇につながります。正確な位置付けこそがサムの現在の最高の切り口であり、會員に最高の価値を提供できる面でもある」と述べた。陳志宇は付け加えた。

実體小売にとって、店舗の坪効果も業績を測る唯一の基準ではなくなった。伝統的な実體小売は店舗をブランド、市場、販売、出荷、倉庫などのプロセスの陣地としているが、全チャネル業態にとって、店舗はすべての機能を搭載する必要はなく、販売サービスのほか、店舗は消費者により良い買い物體験をもたらすべきである。

こうした背景を踏まえ、カルフール、ウォルマート、天虹などに代表される伝統的な小売大手は店頭のグレードアップを加速させている。母子室、インタラクティブエリアを新たに追加し、星付きシェフを導入して食材調理指導を行うことで、オフラインショッピング體験をアップグレードする。

唯快不攻の「重資産」打法とは異なり、伝統的な小売大手はより慎重に見え、自分の內功の修練をより重視している。

後半戦が始まる

現在の小売業界は間違いなく「春秋戦國」、「百家爭鳴」の時代にある。現在、國內小売トップ100企業は、実體小売の20%の市場シェアしか占めていないが、海外トップ10の小売企業は市場シェアの30%を占めている。

対照的に、米國のオフライン小売の発展は比較的成熟しており、Rediff Businessによると、2010年、世界10大小売大手のうち、米國はアマゾン、クローガー、コストコ、家寶、タルゲットの5席だった。高度に発達したオフライン小売も電子商取引の発展をある程度抑制した。逆に中國では、オフライン小売総額の伸び率は比較的緩やかで、2009年からは20%を下回っている。しかし、アリに代表される電子商取引では、カーブの追い越しを実現している。

小売業態の現狀に戻ると、オンライン企業の資本優位性は明らかだが、オフライン経験が不足している、オフライン店舗はオンライン業務の衝撃を受け、ますます困難な狀況に直面している。多くの実體小売業者は、スーパーマーケットを作るのがますます難しくなっていると感じ始め、資産を売ることを選んだ。また、グローバル小売業の発展を目指す傾向についても、資産の集中度を高める傾向が見られた。その中でも買収合併は重要な役割を果たしている。2019年以降の小売業界でも、集中度が高まることは避けられない傾向にある。

電子商取引時代の前半（C 2 C）は流量を重視して馬圏を走り、間もなく始まる後半（B 2 C）まで、ブランドのグレードアップをさらに重視する。新小売大手はオンラインでのトラフィック増加のボトルネックに直面し、オフラインにトラフィックを要求するビジネスモデルも模索し始めている。

2000年から2018年にかけて、業界の2つの核心キーワードは流量とブランドのオンラインアップグレードであるが、現在は流量コストが上昇し、プラットフォームは品目の粒子度を増やす上で高いコストに直面し、ブランドのオンライン発展速度が減速している。

2017年はテンセントとアリがオフラインで実體小売資源を奪い合う最もクレイジーな年だった。阿里蘇寧系、騰訊京東系を代表とする新小売版図爭いが熾烈を極めている。2017年初め、アリは銀泰の私有化を完了し、上海百聯グループ、上海聯華スーパー、福建新華聯、および重量ポンド級の高シン小売（大潤発、歐尚）、投資意外の家と契約し、迅速に新小売版図の構築を完成した。2017年12月、テンセントは正式に永輝に株式を取得し、アリに従ってオフラインの小売業に集中的に手を出し始めた。迅速に戦場を拡充し、ウォルマート、カルフール、赤旗チェーン、中百グループ、歩歩高、美団、毎日優鮮、天虹株式を集めた小売版図を形成した。

2018年はソーシャル電子商取引が盛んになっている。ソーシャル小売はコストが低く、シーンが多様で、中心化しないという特徴を備えている。このような特性に基づいて、商派ソーシャルは複數の顧客事例を深く分析した後、ソーシャルビジネス分野の3つのプレートを新たに配置した：ソーシャル小売+ソーシャルディストリビューション+ソーシャルマーケティング。

2018年以降のポスト電子商取引時代には、小売業は引き続きコアで再購入と効率に焦點を當てていくだろう。また、人口構造、消費習慣は小売の進む方向を決定している。

また、デジタル小売は、誕生日から価値交換方式の想像と將來の検証を含んでいる。今年のデジタル化プロセスからも分かるように、デジタル化ビジネス時代は、メーカーも小売業者も過去の製品思考から顧客思考に重點を置くべきだ。

新しい小売における人、品、場の再構成については、モバイルインターネット技術に基づくシーン化思考は、業者と消費者の粘性をより増進し、最も容易に手に入るデジタル化方式でもある。

デロイトも研究紙を発表し、現在の小売業が直面している最も根本的な変化は、消費者の技術への応用が企業を超えていることであり、それによって企業が消費者の新しい需要を追い求めるために自身を変革する必要があることを推進することであると指摘した。デジタルプラットフォームは、企業がこれまでにない方法で消費者に觸れるのを支援し、競爭モデルの抜本的な変化をもたらします。

新小売業が「産聲を上げる」ようになった2年余りは、まだ模索段階だ。業界統合競爭には一定數がなく、群雄が鹿を追うが、結果は未知である。

しかし、サムも箱馬も、スーパー種も7 FRESHも、「薬」を探し、今では出店と電子商取引の組み合わせのコースに配置されている。先行きは不透明だが、新小売はすでにいくつかの浮き沈みを見せている。企業にとって、激流の勇進か、安定した中で前進を求めるか。最終的な答えは、ビジネスの本コア、効率、利益の競爭に戻る必要があります。