「女性靴王」百麗の転換600日：全プロセスのデジタル化の信頼性を実現

過去600日間、百麗が黙々と取り組んできた「大プロジェクト」は、全プロセスのデジタル化を実現し、データそのものを會社の発展を駆動する生産力とすることである。百麗には寶探しの図はないが、大きな方向性がはっきりしている。

2017年7月27日午後、6.24香港ドルの終値に伴い、百麗國際--25年の歴史を持つ老舗靴小売大手が、港交所を正式に解散した。

消費小売業界でも私募市場でも、マイルストーンの意味を持つ取引である。6.3によると香港ドル/株の計畫私有化価格は、百麗國際の総推定値は531億香港ドルで、一挙に港交所でこれまで超えられなかった最大規模の私有化取引となった。國內投資市場で長く知られている高瓚資本は、重金で百麗57.6%の株式を保有し、後者の新任持株株主となり、高瓚資本の創始者である張磊氏が會社の理事長を務めた。

多くの人がBeLLE（百麗）ブランドの簡単な認識にとどまっているのとは異なり、百麗國際は実に多元的なファッションスポーツ産業グループであり、靴、スポーツ、アパレルの3つの業務を持っている。その自営店は2萬店、店員は8萬人に達し、靴類事業はBeLLEのほか、STACCATO、TATA、TEENMIXなど20近くのブランドがあり、アパレル事業はMOUSSY、initialなど6つのブランドを経営し、滔拍運動TOPSPOSは20近くの世界をリードするスポーツブランドの中國における重要な小売パートナーである。

私有化の前に、百麗は新しいビジネス環境の大きな試練を経験し続けている。電子商取引などの衝撃により、傘下の伝統産業は相次いで業績低下の苦境に直面している--これはまさに百麗私有化の後にまず克服しなければならない歴史的命題である：どのように老舗小売會社を活力を取り戻すか？

最近、デジタル化の転換をリードしている百麗國際執行役員の李良氏は36クリプトンのインタビューを受け、過去600日間にわたって百麗氏が試みてきたこと、その背後にある論理的手がかりについて話した。

李良氏によると、百麗が取り組んでいる「大プロジェクト」は、全プロセスのデジタル化を実現し、データ自體を會社の発展を駆動する生産力とすることだという。しかし、百麗のようなビジネス大手にとって、それを実現するには「上から下へ」の推進だけでなく、「下から上へ」と中心化の方法で推進効率を保証する必要がある。百麗の転換というシステム的なプロジェクトに直面して、彼らはいわゆる「寶探し図」を持っていない。彼らが持っているのは「はっきりした大きな方向」であり、「大きな方向を明確にする前提の下で、一歩一歩それを実現する」。

データを生産性にする

百麗は伝統的な靴小売會社だが、歴史的にはデジタル化の遺伝子を持っている。例えば、百麗の商品の回転が依存しているのはデータであり、サプライチェーンは20日以內に製造出荷を保証することができる。その販売量も動的にフィードバックされてこそ、販売額が前期予測だけではなく継続的に補給されることが保証される。

しかし、多くの伝統的な企業のように、百麗のデータは分散して分斷されていた。

「分斷」の表現は3つある：基礎データが分斷され、デパートデータがブランドと商店にタイムリーにフィードバックできない、異なる地域、異なるチャネル、異なる店舗のデータは共通しておらず、有効な「データ整列」を形成することができない、マクロデータとミクロ意思決定も分斷されており、データは迅速に一線の販売員の解答を助けることができず、サプライチェーンのタイムリーな調整を指導することができない。

だから、ほぼ百麗の転換を確定した初日から、データ化改造は一貫した目標になった。

より正確には、「フルプロセス化されたデータ改造」です。この概念は理解に難くない--1足の靴が経験しなければならないサプライチェーン、設計製造、店舗の意思決定、會員管理などのプロセスを、百麗はそれらをすべてデータ化プロセスに組み込むことを望んでいる。

李良氏によると、百麗のデータ化については「既存の運転エンジンに、新たな観察點が追加された」と理解できるという。彼は商品の生産量については、予測+迅速な反応に頼ることが多かったが、現在のデータ化革新の方向性の一つとして、「消費者が試著したり、商品に觸ったりすることから始めてもいいのではないでしょうか」という具體的な表現は、百麗がRFID技術を利用して店舗の靴にスマートチップを搭載し、靴の試著頻度や時間などのデータに基づいて、顧客の好みを動的に監視することができることを示している。

2018年初め、STACCATOの店舗がデータ分析を行ったところ、新たにラインアップした靴の試著率は1位だったが、転化率は3%しかなく、実際に調査したところ、靴ひもが長すぎるためだと分かった。この靴を工場に戻して改良して再発売し、転化率は瞬く間に20%に達し、このアイテムは千萬級の売り上げを記録した。

テンセント?スマート?リテールと提攜したスマート店舗ソリューション「優Mall」は、百麗のより広範囲なデータ化の試みである。

このスキームの論理は、入店トラフィック、顧客の店內移動経路、屬性を収集することによって、店舗熱力図を形成し、入店の商品陳列を支援することである。例えば、滔々としたスポーツのオフライン店舗は慣習に基づいて論理的で、男性の流量が女性よりも大きいと考えているため、店內の男女靴の舗裝比は7：3で、優モールを使用してから、入店女性が総客數の50%以上を占めていたことが明らかになり、これは明らかに「人と品」の不一致であることが分かった。その後、この店は婦人靴の陳列を30%増やし、変更後の単店の女性の売上高は40%増加した。

百麗のデータ化に対する探索には、店員に商品管理などのツールキットを提供し、ビッグデータ洞察による商品手配の最適化、リーン管理によるサプライチェーン能力の向上なども含まれている。李良氏は36クリプトンに対し、元の靴のラベルはいくつかしかなかったが、現在、百麗が販売している靴は各プロセスの一環を通じて、合わせて何百何千ものラベルがある可能性があり、これは百麗がアルゴリズムを構築し、メカニズムを改善する基礎であると述べた。

百麗がやっているのは、データを「抽象化」し、データ自體を生産資料とし、それから計算力分析などの手段を通じて、最終的には業務の転換を駆動する生産力になる。

小走りで走る

外部が認識しているいくつかのbuyoutケースでは、持株側の企業に対する大々的な改造――とは全く異なり、李良氏は36クリプトンに対し、百麗イノベーションチームはデータ、小売の新モデル、技術面の才能を通じても、その前提は百麗の核心競爭力に依存しており、「私たちは転覆者ではなく、花を添える」と強調した。

これは革新チームの百麗に対する冷靜な認識に由來している：百麗の優位性は自身のビジネスシステムが依然として非常に強大であることにある：2萬店、8萬人の従業員、DAUは600萬（國內のほとんどのアプリより多い）を超えて、同時に1つの反復が速く、反応が敏捷なエンジンを持って、データはより多く「エンジン運転を加速させる觸媒」と見なされている。

グループCEOの盛百椒をリーダーとする百麗経営陣はすでに巨大な決意を持って會社の転換を促進し、積極的に転換の道を模索しているが、実行層が転換の目標を本當に理解しているか、動作に変形がないかなど、老舗企業にとって転換は必ず困難である。

だから、百麗の転換はトップダウンの推進に加えて、「ボトムアップ」も核心戦略の一つである。