韓都衣舎：インターネット企業(yè)中臺から、スマート産業(yè)プラットフォームまで

ブランドの淘汰に起家した韓都衣舎は、數(shù)人のチームから2千人余りまで、年間売上高は20萬から20億まで、10年間をかけました。

韓都衣舎は通年で2萬臺の新商品を販売しています。ファストファッションリーダーブランドのZARAと毎年18000臺の上新數(shù)と肩を並べることができます。伝統(tǒng)的なラインの下のブランドの年間平均量は3000種類を超えていません。同時に、サプライチェーンの応答性、安定性と品質(zhì)が安定していますので、平均販売率は95%に達(dá)しています。

遠(yuǎn)くから見れば、これはインターネットのアパレルブランドの臺頭です。近くから見れば、これは新しい內(nèi)功です。グループ制を核心とする?yún)g品全行程の運営システムです。

ネット上では「グループ制」についての紹介がとても多くなりましたので、興味を持って詳しく知っている方はこちらを押してください（リンク1、リンク2）。

簡単にグループ制の第一視點から紹介します。三人のグループの中で、選品、ページ制作と商品管理の三部分の流れの中の一部を選びたいです。私が取った行動は全部他の2人のチームメイトに責(zé)任を持っています。

三つのキャラクターのほかに、サービス部門はマーケティングセンター、生産センター、企畫センター、カスタマーサービスセンターなどを含み、グループに全面的なサポートを提供します。グループはこれらのセンターの資源を呼び出して、自分のために使うことができます。

アメリカの特殊兵部隊が戦場の最前線で意思決定をして、頭上の衛(wèi)星と後端の飛行機ミサイルを支持します。

韓都衣舎の組織形態(tài)は大體このように理解できます。これはアリババが提出した「小舞臺、大中臺」の本質(zhì)と同じです。

本文の重點は韓國都衣舎の組織形態(tài)を簡単に紹介するのではなく、昨日から今日まで、今日から明日までの変化方式を探究することです。以下は二つの部分に分けられます。自己進(jìn)化意識と知能産業(yè)プラットフォームです。

昨日から今日まで：慎重な自己進(jìn)化意識

2018年4月、韓都衣舎は専門的に_「グループ制」研究チームを設(shè)立し、グループの責(zé)任者は維昭に代わって管理コンサルティング業(yè)界から來ました。

実際には、ブランドが成立して10年後、彼らは自分の組織パターンと発展方式を體系的に見直すようになりました。

市場の多くの第三者の分析事例がグループ制に対して単純に推賞する態(tài)度とは違って、韓國都研究チームは「すべてが完璧ではなく、一定不変でもない」と率直に語っています。

「チーム制」は韓國の高速発展を支えてきた中核組織の革新ですが、市場の大きな環(huán)境の変化に伴って進(jìn)化してきました。特に今日、彼らが直面しているライバルはもう普通の淘寶店ではなく、Zaraとユニクロのような世界的な選手です。

研究チームは、自分の「利益の最大化」を追求する?yún)g一のグループは天然に本位主義と羊の群効果が存在していると指摘しています。例えば、彼らはあるグループのある服がよく売れていることを発見すると、大量の同質(zhì)化商品を生産する傾向があります。

內(nèi)部の隨風(fēng)設(shè)計のリスクをコントロールし、グループのためにより完備した意思決定サポートを提供するために、マーケティングセンターと企畫センターは市場から商品の全ライフサイクルに関するデータを収集、分析し、グループの行動を指導(dǎo)します。

ある程度、これらの指導(dǎo)はグループの自由度に「集団の知恵」の短視を避けるために「枠」を描いた。

簡単に歴史を振り返ってみると、韓都衣舎のグループ制は「野蠻な成長」から「體系的な賦能」に至るまで、今の「製品共創(chuàng)」の三つの段階を経験しました。

08年-12年はグループ制の野蠻な成長段階で、インターネットの流量配當(dāng)期間です。その時、グループは自分で何を生産し、いつ生産し、いくらを売るかを決められます。

この段階のグループ制は主に多くのグループの主観的能動性を十分に発揮して、企業(yè)に電気商市場の急激な増加の配當(dāng)金を獲得させました。

13年-16年はグループ制の「體系賦能」の段階であり、市場競爭が激化するにつれて、単一のグループの専門能力が競爭需要を満たすことができなくなりました。この時、韓國はだんだんマーケティング、企畫、生産のいくつかの核心業(yè)務(wù)部門を主とするエネルギー體系を創(chuàng)立し、専門の體系を通してグループに絶えず決定の正確性と実行力を向上させました。

この過程で、マーケティングセンターは市場の変化によって市場の方向と業(yè)務(wù)目標(biāo)を確定し、企畫センターは內(nèi)部の「発展改革委員會」の役割を擔(dān)當(dāng)して、任務(wù)を各部門に分解して、そして「フォロー、睨み、催促」の方式で完成を促します。

このような指導(dǎo)により、グループの作業(yè)境界がより明確になり、作業(yè)がより効率的になり、標(biāo)準(zhǔn)化された動作を中臺に収め、グループが非標(biāo)準(zhǔn)化された製品の深耕にもっと専念できるようになります。また、中臺のサポートの下で正確なリズムと方向を保証し、「群體の知恵」の短視を避けることができます。

17年からはグループ制の「商品共創(chuàng)」の段階で、ZARAやユニクロなど世界的な選手たちの強力な競爭に直面し、グループ制はグループとエネルギーシステム（中臺）との良性的な相互作用を?qū)g現(xiàn)しています。

たとえば、新しいグループの開発は、大きな比重を持つ長期的な開発に傾いており、新しいモデルに集中しています。

しかし、このようにすると、季節(jié)の商品の販売に影響を與えるだけでなく、消費者が次の四半期に何を著るかについての正確なフィードバックが得られないだけでなく、集中的なオンラインでサプライチェーンに大きなストレスを與えます。

だから、製品センターはマーケティングセンター、企畫センターと生産センターと連攜して任務(wù)を分解して、バッチリにマーケティングとサプライチェーン資源を手配して、グループに正しいアップテンポのガイドを提供することを保証します。

このような外部と內(nèi)部環(huán)境の変化につれて、組織形態(tài)を変えたり、新たな役割を作り出したり、権力構(gòu)造を柔軟に調(diào)整したりする行為の背後には、慎重な自己進(jìn)化能力があると思います。

これにより、組織全體が市場に適応する能力を進(jìn)化させることができ、大多數(shù)の會社の機能部門が長い間市場の需要に遅れがちで、先端業(yè)務(wù)の発展と革新を牽引することができる。

全體の組織の中で各モジュールは市場の変化に適応できる表現(xiàn)の一つとして、韓都衣舎のいくつかのモジュールは獨立して商業(yè)化に開放できます。

韓都はグループ制をめぐって完全にオンライン化された業(yè)務(wù)システムを構(gòu)築し、このシステムが商業(yè)化された後、小売業(yè)の會社に提供しました。カスタマーサービスセンターはアウトソーシングサービス基地を設(shè)立しました。

韓都大學(xué)は自分の従業(yè)員を育成訓(xùn)練する以外、孵化企業(yè)と外部會社に研修サービスを提供します。

以上のように、韓都衣舎は自主的な進(jìn)化を維持するための慎重な態(tài)度を見て、本當(dāng)に制度とチームを作って、グループ制と大部門の変革を推進(jìn)している。

大多數(shù)の企業(yè)は通常、積極的に業(yè)務(wù)の伸びが滯っていることや発展が妨げられていることを意識していません。その原因は組織能力と効率が追いつかないことです。

今日から明日まで：見え隠れするスマート産業(yè)のプラットフォーム。

韓都衣舎は「共創(chuàng)」という言葉が好きです。

一つの商品はグループが作ったとは言えないし、機能センターが作ったとも言えないです。私たちが一緒に作ったものです。

グループ制を始めたばかりの時、彼らはこのように説明しにくいです。「中臺」は基本的に存在しないからです。ただ時間が経つにつれて、中臺システムはますます成熟してきて、もっと多くのデータと方策決定権を自分の手に握ってから、彼らとグループの間に「共創(chuàng)」の関係が形成されました。

そして、明日を見ると、このような共同関係は會社の內(nèi)部グループに限らない。

いくつかの海外の有名なブランドも韓都衣舎の助けを求めてみました。

韓都衣舎は彼らよりもっと多くの中國市場の速いファッション消費データを掌握しています。彼らより高い効率（柔軟性）でサプライチェーンをコントロールしています。彼らより設(shè)計から納品、運営まですべてより全面的なシステムがありますので、海外ブランドはもちろん自分の弱いところで協(xié)力してほしいです。

海外の會社にとって、デザインとブランドの獨立を維持し、殘りは韓都衣舎に引き渡すことは長所と短所を避ける選択です。韓都衣舎にとって、「彼らは私たちのグループのようになります」。

第三者は、內(nèi)部のグループのように「共創(chuàng)」に參加できるほか、もともと內(nèi)部のスタッフが擔(dān)當(dāng)していたより多くの機能を擔(dān)っている可能性があります。

もともと多くのモデルの寫真撮影はプロの寫真家がスタジオで完成し、専門の修理道具で作られていました。

しかし、韓國の都衣舎は最近、ネットの赤いモデルの生活寫真がプロよりも販売を促進(jìn)することを発見しました。

消費者は個性化と生活化の服の追求に対して、ある程度の上で內(nèi)部の寫真家の擔(dān)當(dāng)する役をゆっくりと第三者の身まで移行することができます。

この第三者は網(wǎng)紅自身かもしれません。彼/彼女の友達(dá)や家族かもしれません。

では、上記の二つの例では、共有の境界はどこにありますか？まず、「共創(chuàng)」ということがどのような方向に発展するかを検討します。

前の節(jié)では、「ある程度、これらの指導(dǎo)はグループの自由度に『枠』をつけて、『群體の知恵』の短視を避ける」と述べました。

したがって、中臺は枠を與えました。枠の中の人は中臺ではできないことを?qū)熼Tにしています。あるいはまだできないことです。

近い未來を見ると、データの豊富さと人工知能の発展のため、この枠は縮小すればするほど小さくなります。

もちろん、縮むほど小さくなるということは、枠の中の自由度が下がるということではなく、キャラクターの豊かさが下がるということです。

私たちは先によく知っている地図アプリを持って例を挙げます。

地図APPの出現(xiàn)は普通の人にタクシードライバーの敷居が低くなります。モバイルインターネットの前に、タクシードライバーは運転できるだけでなく、都市地図もよく覚えています。そして経験によって違う時間帯に目的地に行くための最適なルートを判斷します。

今は地図アプリがあります。運転手は運転技能だけを持っていれば十分です。他の知識と経験はAPPが擔(dān)當(dāng)します。

本質(zhì)的には、APPは運転手に枠を描いています。運転手は枠の中のことをしっかりやればいいです。

もちろん、この枠も縮小すればするほど小さくなります。數(shù)年前に比べて、今のAPPでは、どの車線に入るか、どの交差點に車が入るか、どこで速度測定カメラがあるかなどを教えてくれます。

このようにして、運転手の主導(dǎo)的な注意が必要な情報は更に少なくて、次第に最後に殘るのは指導(dǎo)に従って、自分の手足で運転します。

同じ理屈で、韓都衣舎の枠も――地図アプリのように縮んでいく。

人工知能は予見可能な未來において、ページ制作の効果と商品管理の効率を絶えず高めることができます。未來のグループは強大な中臺の賦能の下で、個人または純粋な設(shè)計スタジオになります。

彼らは自分だけの目でデザインを選び、殘りの問題を解決し、商品を消費者に渡すまでの責(zé)任を持っています。

さらに、今日は韓都衣舎のサプライチェーンは數(shù)百點の商品の注文をサポートしています。もし未來に100件をサポートしてさらにもっと少ないなら、デザインと選択の役割は消費者自身が擔(dān)當(dāng)できるのではないでしょうか？

「服のコレクション」プラットフォームを想像して、誰でも基本規(guī)格に合うデザインを提出できます。およそ100人以上の消費者に支持されています。それでは生産されます。

もちろん、上の説明は非常に簡略化されているだけで、中臺はもっと強くてこそ、このようなビジョンの実現(xiàn)をサポートすることができます。でも、それは遠(yuǎn)くないです。十分なデータがある標(biāo)準(zhǔn)化プロセスでは、人工知能はきっと神威を発揮します。

では、私たちの問題に戻ります。「共創(chuàng)」の境界はどこにありますか？韓都衣舎の組織境界はどこにありますか？今、私たちは産業(yè)全體の視點から韓都衣舎がどのようなことをしているかを見てみます。

「人を引き付ける利潤保存の法則」の下で、統(tǒng)合されたシステムが破壊され、モジュール化され、商品化されると、もともとシステムの中の価値が減少します。

簡単な例で理解してください。「コンピュータのハードウェアの分野では、歴史的にマイクロプロセッサはまだ十分ではないので、その內(nèi)部のアーキテクチャは特有であり、最適化されています。これはコンピュータのアーキテクチャはモジュール化され、互換性が必要であり、マイクロプロセッサが最適に使用されることを可能にするためです。

しかし、ブラックベリーのような小型のハンドヘルドデバイスでは、それ自體はまだ十分ではないので、すべてのIntelプロセッサに適したサイズをブラックベリーの內(nèi)部に持つことはできません。逆に、プロセッサ自體はモジュール化され、互換性がある必要があります。

したがって、一方または他方はモジュール化と十分な適応性を必要とし、足りないものを最適化する。

マイクロプロセッサが統(tǒng)合された場合、コンピュータはモジュール化され、プロセッサは産業(yè)においてより多くの利益を得た。ハンドヘルドデバイスが統(tǒng)合されている場合、プロセッサはモジュール化され、ハンドヘルドデバイスは産業(yè)チェーンにおけるより多くの利益を獲得し始めた。

さて、本文で検討している服裝分野に戻ってみると、「よくない」ものは過去10年間で変化していますか？

寶を洗う前に、全體の中國市場は大量の服裝工場、海量の設(shè)計者、海量の販売のルートと大量の消費者がいます。

しかし、當(dāng)時は消費者にとって、物理空間の制限のため、個人の選択は限られていました。

淘寶プラットフォームは海量ルートと消費者を統(tǒng)合し、この過程で元の分散利潤を獲得しました。

同時に、寶を洗うプラットフォームをめぐって、産業(yè)チェーンの上のその他のプレーヤーはモジュール化になることを始めて、すべてもっと良く自身とプラットフォームの発展を推進(jìn)するためです。

淘寶が成立した16年目には、消費者のニーズが新たに変化しています。

消費者はすでにタオバオの「あるべきものはすべてある」に慣れすぎて、個性化と定制化に転向し始めた。

この點は韓都衣舎の數(shù)百、數(shù)千件の注文の傾向から見てもいいです。この二年間の火から購読者にも感じられます。

海量の個性的なニーズに対応するために、企業(yè)はユーザーの個性的なデータを把握し、フレキシブルなサプライチェーンを掌握し、新製品を押す能力を維持することが求められます。

これらを?qū)g現(xiàn)するために、韓都衣舎は本質(zhì)的に多量のサプライチェーンと大量のオプション師を効率的に統(tǒng)合しました。

伝統(tǒng)的な會社の境界で韓都衣舎を理解しています。それは小さい舞臺の大中臺の速いファッション會社です。

しかし、今日の「フロント」は明日から徐々に開放されて、外國ブランドや獨立デザイナーに與えても、今日の「中臺」はプラットフォームになると思います。

このような統(tǒng)合プラットフォームが形成されると、産業(yè)チェーンの上流下流――當(dāng)時の市場の他のプレーヤーがタオバオモジュール化を巡っているように――韓都衣舎のプラットフォームをモジュール化する。

最終的にプラットフォームが直接消費者と隣接する時に、理想の中のC 2 Mのモードを?qū)g現(xiàn)しました。

これはまさに多くの電気商取引プラットフォームを購読する夢です。

後記

どの會社にも自分の問題があります。韓都衣舎も同じです。しかし、ビジネスの作者として、會社や他のプレイヤーと違ってエンディングがあるかもしれないものを見るのがもっと楽しいです。

ブランドの千萬家を淘汰して、明らかにあなたが近く韓都衣舎を見る時に、あなたはもうそのスポットライトがブランドがよくできて、流量が遊んで回るだけだと感じられません。

慎重な自己進(jìn)化意識は韓都衣舎の過去10年間の飛躍を助けるだけでなく、今後もある意味でのスマート産業(yè)のプラットフォームとなる基礎(chǔ)を打ち立てました。