1年で稼いだのは李寧、特歩、361度を合わせたものより多い。これが安踏だ。

空を作るのは、安踏業(yè)界の地位に対するもう一つの肯定かもしれない。

安踏のこの1年は穏やかではなく、連続して3回の空席に遭遇し、今年7月中に濁水から5件の空席報(bào)告を受けた。

弾丸は対安踏傘下で急速に成長しているFILAに集中している。

8月26日、安踏は半年報(bào)を発表し、FILAの財(cái)務(wù)データを初めて公開した。2019年上半期、安踏の売上高は148.1億元で、前年同期より40.3%増加した。このうち、FILAの売上高は65.38億ドルで、前年同期比80%増加し、毛利は46.73億ドルで、粗利率は71.5%だった。

安踏の今年初めの株価は30元余りで、現(xiàn)在65香港ドルに上昇し、時(shí)価総額は1000億香港ドルから1755億ドル前後に上昇した。

空売りは失敗して帰る。

　安踏はいったいどれだけ牛がいるのか。

2019年上半期、安踏の売上高は148億ドルを超え、李寧、361度、特歩の3軒を合わせた。

財(cái)報(bào)によると、2019年上半期の安踏主ブランドの売上高は75.90億ドルに達(dá)した。同期の李寧、特歩、361度の売上高はそれぞれ62.55億、33.57億、32.67億だった。また、安踏売上高は前年同期比40.3%増加し、この成長速度は業(yè)界1位だった。

FILAは安踏のために65.37億ドルの収益に貢獻(xiàn)し、安踏上半期の総収益の半分に近い。上半期の71%の高毛金利は服裝業(yè)界では極めて珍しく、同期の安踏主ブランドの毛金利は42.5%、李寧は49.7%、ナイキは44.7%だった。

2019年上半期、安踏主ブランドは安踏グループに24.42億の経営溢利を貢獻(xiàn)したが、FILAは18.94億だった。FILAの経営オーバーフロー金利は29%で、安踏主ブランドの32.2%を下回った。また、安踏主ブランドの利益率は5.4%増加し、FILAは0.2%増加した。

このように、FILAは急速に発展しているが、安踏主ブランドは依然として利益の重任を負(fù)い、全體の収益の51.2%を占めている。

安踏ブランドの鄭捷総裁は、全直営のFILAの店舗賃貸料、店員などの運(yùn)営コストはグループが負(fù)擔(dān)するが、安踏ブランドの大部分の店舗は販売業(yè)者と加盟業(yè)者が経営し、運(yùn)営コストは相対的に低いと説明した。

財(cái)報(bào)によると、2019年6月現(xiàn)在、安踏ブランド店(安踏児童を含む)の店舗総數(shù)は10200店余り、直営を主とするFILAブランドの店舗は1800店近く、ディサントの中國での店舗は115店、コーロンスポーツの店舗は約173店。

店の拡張速度に比べて、安踏は効率と安定を追求している。安踏主席の丁世忠氏によると、店の數(shù)は安踏の追求ではなく、品質(zhì)こそ、一部の友商の店數(shù)と安踏の差は多くないが、利益は安踏の半分にも満たないという。

どうして安踏なの?

ファッションアパレル業(yè)界とは異なり、スポーツ業(yè)界のブランド集中化の程度が高く、いったん堀を形成すると、揺るがすことは難しい。

2012年以降、スニーカーブランドは普遍的な在庫危機(jī)に陥った。ますます激しい価格戦から抜け出すために、多くのスポーツブランドが転換を求めている。この時(shí)、2つの道があります。1つは、自分のブランドのアップグレードを求めたり、資産買収合併を通じてマルチブランドマトリクス式の発展を推進(jìn)したりすることです。

李寧の當(dāng)時(shí)の選択は前者で、一二線に入ったが、最終的にはNike、Adidasの包囲討伐で敗れた。安踏は後者を選び、主ブランドの三四線での位置づけを堅(jiān)持し、FILAなどの國際ブランドの買収を通じて一二線でハイエンドブランドとバランスを形成した。

2019年上半期、FILAは半分近くの収益に貢獻(xiàn)しただけでなく、80%の高成長を維持した。一方、安踏內(nèi)部の予想によると、2020年にFILAの収益規(guī)模は初めて安踏主ブランドを上回り、安踏の持続的な成長を牽引する主力となる。

一連の買収で、FILAは間違いなく安踏が拾った寶だ。

しかし、10年前に36.5億香港ドルで百麗からFILAを買収したとき、この商売はよく見られなかった--中低端ブランドは、どのように中高端ブランドをコントロールしたのだろうか。そして、このブランドは當(dāng)時(shí)5000萬元の損失を出した。

買収後、安踏はFILAを再配置し、運(yùn)営し、中國でファッション中高級(jí)ブランドと位置づけ、安踏主ブランドと相補(bǔ)的な協(xié)同効果を形成した。2011年から2014年にかけて、FILAは小売変革を開始し、ディーラーから店舗を回収して直営管理を行った。以來、FILAの業(yè)績(jī)は急速に飛躍し始めた。

FILAの買収の甘さを味わい、「マルチブランド」への転換をさらに加速させた。

2015年、安踏はイギリスのアウトドアレジャー、登山スポーツブランドSPRANDIの買収を完了した。2016年、安踏は合弁會(huì)社を設(shè)立し、中國でDESCENTE業(yè)務(wù)を経営し始めた。2017年、安踏はKINGKOW業(yè)務(wù)を買収し、合弁會(huì)社を設(shè)立して中國でKOLON SPORT業(yè)務(wù)を経営した。

2019年、安踏はAMER SPORTSの買収を完了し、その傘下には始祖鳥、ウィルソン、賛拓などの良質(zhì)なハイエンドスポーツブランドがある。

「私たちはAmber Sportsを買って、主に中國市場(chǎng)の成長空間を気に入っています。同社傘下のブランドは各分野で専門的で、中國での販売規(guī)模は小さいです?！苟∈乐窑涎预盲?。

しかし、Amber Sportsの買収価格は約370億元で中國の服裝業(yè)界の最大の買収合併額を記録し、安踏がその制御権を得るには當(dāng)時(shí)の現(xiàn)金備蓄と現(xiàn)金等価物93億元を消費(fèi)するだけでなく、対外融資約100億元も必要だ。

2018年、安踏の純利益は41億元だった。

これは安踏がさらにハイエンドブランドに進(jìn)出する措置であり、ハイエンドブランドでのFILAという苗への依存からも抜け出すことができる?！刚妞螒閳?chǎng)では、ナイキの優(yōu)位性は中短期では揺るがないが、Amberを買収すれば、市場(chǎng)を細(xì)分化し、急速に高點(diǎn)を占領(lǐng)し、差別化競(jìng)爭(zhēng)の新しい対峙構(gòu)造を形成することができる」。

マルチブランド戦略は成功の鍵と呼ばれている。この過程には、勇気も運(yùn)も必要だ。そして、もう少し辛抱強(qiáng)く。

FILAのブランド育成と発展に10年かかりました。安踏とFILAを除いて、2019年上半期に安踏グループが買収した他のブランドの総売上高は6.8億元で、全體的に利益を?qū)g現(xiàn)していない。

丁世忠は賭けたのか?

企業(yè)の発展は往々にして創(chuàng)始者の烙印を押して、ある程度それがどれだけ遠(yuǎn)くまで行けるかを決定します。

福建晉江の多くの靴企業(yè)の丁姓の創(chuàng)始者の中で、例えば特歩の丁水波、ジョーダンの丁國雄、361度の創(chuàng)始者丁健通、現(xiàn)職の総裁丁伍號(hào)、安踏の丁世忠はまた何が人を超えたところがありますか?

90年代の福建省晉江県には、3000以上の製靴工場(chǎng)が集まり、全國の5分の1の靴を生産した。1987年、17歳の丁世忠は600足の靴を背負(fù)って北京を獨(dú)走し、王府井に並べた。

物語の始まりには違いはない。時(shí)代が変わると、晉江靴の運(yùn)命は分岐點(diǎn)に來た。丁世忠は他人とは違う大膽な賭けの勇気を見せた。次の物語では、珍しい慎重さと境界感を示した。

晉江靴は代行ブームに伴って起業(yè)し、競(jìng)爭(zhēng)が激化するにつれて、利益空間が絶えず占められている。丁世忠は、代行に未來がなければ、ブランドこそ道だと気づいた。1999年、丁世忠は衆(zhòng)議を排し、80萬人の代弁費(fèi)で世界卓球試合の男子シングルスチャンピオンの孔令輝に署名し、その後、300萬人が中央テレビで広告を打った。當(dāng)時(shí)、安踏の1年間の利益は400萬だった。

丁世忠の心はもがいたことがないわけではない。テレビでナイキやアディなどのトップブランドの広告を見た時(shí)代、安踏が「草の根」ブランドとしてスクリーンに現(xiàn)れたことは何を意味していたのだろうか。

丁世忠が何日か徹夜して眠れなかったように、多くの人に「気持ちがいいのに、どうして振り回されたのか」と疑われた。

2017年以降、丁世忠の「振り回される」目標(biāo)はすでに「中國のナイキをしないで、世界の安踏をしなければならない」となった。

その代弁はブランド化の道を歩む転換點(diǎn)となった。代弁後の1年間の安踏の売り上げは10倍になった。2007年、安踏は香港に上場(chǎng)し、市場(chǎng)価値は200億香港ドルに達(dá)し、世界第5位のスポーツブランドに入った。

2012年、國內(nèi)のスポーツブランドは低迷し続け、在庫が高い企業(yè)で、丁世忠は「転換しなければ死ぬ」と深く感じ、ルートの改革に力を入れた。その年、安踏の売上高は初めて李寧を上回り、國內(nèi)のスポーツ用品業(yè)界のトップに立った。

丁世忠の數(shù)回の「豪賭」はまだ続いている。例えば、2009年のFILA買収、2019年のAmber Sports買収だ。

「豪賭」は必然的により大きなリスクに直面している。例えば、貴人鳥は上場(chǎng)後も一連の拡張を経て、買収業(yè)務(wù)が手を焼く芋となり、主業(yè)をさらに引きずり、資金危機(jī)に陥った。

「安踏は冒険の會(huì)社ではなく、保険の會(huì)社です」丁世忠は言った。

市場(chǎng)の変革、消費(fèi)の転換の過程で、無數(shù)のブランドが倒れた--あるのは盲目的に拡張したが、主業(yè)を無視し、基礎(chǔ)が不安定でリスクを防ぐことができず、最終的には崩壊した。古いことを守り、市場(chǎng)の変化に対する感知が欠け、最終的に消費(fèi)者に捨てられたものもある。

唯一確定できるのは、業(yè)界のトランプは永遠(yuǎn)に終わらないことだ。

安踏氏は、消費(fèi)のアップグレードの本質(zhì)は取引時(shí)代から體験時(shí)代に入り、ビジネスの核心的な優(yōu)位性は「価格」から「體験」に変わっていることを認(rèn)識(shí)している。これも未來の発展の重心となっている。