プラットフォーム店舗モデルを模索し、インマンはブランドを「厚い」

雙十一が終わると、方建華は自分の公衆(zhòng)番號に長文を送った。

『インマン老方：今年の11、私は認めました』

弾薬に余裕があり、チームは必死で、

やるべきことは全部やってしまったような……

仲間たちも不満を抱いているだろう。

しかし、今回の業(yè)績はよくなかったのは事実だ！

　　……

さらに見渡すと、

初期に発展したインターネットブランド、

戦友の中にはすでに退場している人もいますが、

電子商取引に焦點を當てています

暮らしも苦しい

毎日油鍋で焼いているようなものです。

――インマン老方

一言で言えば、方建華氏は多くの淘ブランドの生存現(xiàn)狀を語った。

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ブランドの苦境とインマンの変化を探る

中國の自主ブランドの臺頭の過程で、淘ブランドたちは第1世代インターネット原生ブランドの成長モデルを切り開いた。しかし、2017年には販売規(guī)模が數(shù)億から十數(shù)億に達した後、內部成長動力の不足と外部市場環(huán)境の変化の二重押出の下で第一層の天井に集団でぶつかり、3匹のリスのような極めて少數(shù)が上場を突破することに成功したが、大多數(shù)はモデルチェンジのボトルネック期に陥った。

インマンはタオブランドの中で最も早い変化を求める人だ。

2015年、インマンは二三線都市に加盟モデルでオフライン店を開設し始め、「千城萬店」計畫をスタートさせ、將來的に10000店の出店を計畫している。2015年、インマンは雙十一婦人服販売ランキングで9位にランクインしたが、アリババはまだ「新小売」を提案しておらず、ソーシャル電子商取引は微商がマスクを販売する「亂象時代」にあり、コラージュは成立したばかりで、震える音はまだ生まれていない。次の數(shù)年、業(yè)界では、ユニクロ、綾致、太平鳥などの伝統(tǒng)的な衣料品ブランドが天貓男女服ランキングの新たな覇者となった。電子商取引市場、コンテンツ電子商取引、ソーシャル電子商取引、コラージュ、ショートビデオ、生中継帯のあなた方は私が登場しなかった。內外部の挾撃の下で、服裝類はブランドを研いで集団で聲を失った。

2019年中、インマンは600店のオフライン店をオープンし、1月から10月にかけてインマンオフラインの販売は22%増加し、ごく一部の店舗を除いてブランド店舗は利益を得ている。

これまで提案してきた「千城萬店」とは程遠いが、方建華氏によると、ここ數(shù)年の生死の試練、最大の収穫はインマンへの鍛錬であり、ブランドの急速な拡張の過程で顧みられなかったブランドの沈殿を完成させた。「外で市場を見るのは悲鳴を上げにくいが、かえって私たちがもっと落ち著いて製品を作ることができるようになった」。

次に、方建華の計畫では、2020年には全グループの各業(yè)務ラインは最低30%の成長に突入し、戦略的にはインマンも內から外へ変革と再構築を行い、「プラットフォーム店舗」モデルで、「中國版MUJI」に向けてブランドの長征を開始する。

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製品と機能への回帰による成長點の探索

アパレル業(yè)界では、10億、100億、千億の3つの分水嶺がある。ユニクロ、Zara、H&Mなどの世界ランキング上位ブランドの年間売上モデルはいずれも千億を超えているが、國內のアパレルブランドは年間売上高で100億を超えるブランドはごく少數(shù)で、一部のブランドの年間売上高は10億から100億の間にあり、ほとんどのブランドは5000萬から數(shù)億の規(guī)模にある。

成長段階ごとの天井について、企業(yè)は主に3つの突破方向を持っている：1つはより広い市場カバー、売上高が千億を超えるブランドは間違いなくグローバル経営、第二に、觸れることができる範囲內のより高い転化であり、通常の経路には拡品類、拡ブランドがあり、第三に、企業(yè)の経営効率の向上であり、これは長期的に內功を修練する過程である。以上の3つの戦略の組み合わせは企業(yè)の戦略的転換方式を形成し、後者の2點の製品と効率はその中のコアである。現(xiàn)在、國內アパレル企業(yè)は戦略的な転換の中で、一般的に以下のいくつかの方向がある：

多ブランド運営、異なる消費レベルに達したユーザー、基準に対して綾致、百麗、

デザインと商品企畫力を高め、ファストファッション路線を歩み、Zara、H&Mをマークする。

基礎金を作り、大衆(zhòng)消費に向け、ユニクロ、海瀾の家を標的にする、

品類を拡充し、サービス特徴のユーザーグループ、対標MUJI。

インマンは転換の中で、主に3つの考慮點がある。

第一に、消費時代よりも高価格が到來している。中國経済は長年の高速発展を経てシフト期に入り、日本の70年代末、80年代初めの発展段階に近づき、両國の一人當たりGDPは8000ドル前後に発展し、住民生活は中所得國のレベルに達した。この段階では、中産層の崇拝する消費理念はハイエンドの贅沢消費から高性価格比大衆(zhòng)消費に転換し、服裝消費は質素化、現(xiàn)地化に向かい、高性価格比ブランドが主流となる。MUJI、ユニクロの発展初期の日本での成功は、高価格比に大きく依存していた。

2つ目は、SPAモデルを參考にして効果を高めることです。アパレル業(yè)界では、Gap、Zara、H&M、ユニクロ、MUJIなど世界上位のファッションブランドが自主ブランド専門小売モデル（SPA、Speciality Retailer of Private Label Apparel）を採用している。SPAモデルの下で、企業(yè)は商品企畫、生産から小売まで一體化制御を行い、顧客と生産を効果的に結びつけ、消費者のニーズを効率的に感知し、満足させ、工場、サプライチェーンの統(tǒng)合と管理を通じて、市場に対する迅速な反応を実現(xiàn)する。電子商取引プラットフォームから成長したインマンにとって、企業(yè)の効率性を高めることはブランド成長の各時期を貫く重要なポイントである。

第三に、「綿麻」遺伝子に基づく異品類経営。MUJIの中國での経営調整などを抜きにして、インマンがMUJIをターゲットにしたのは、日本の文化とビジネスを融合させて浸透させ、消費者を魅了するブランドイメージと気質を形作ったことで、業(yè)界が目を見張るような異業(yè)種経営能力を形成したことだ。この面で、インマンは獨特の「綿麻」遺伝子を持ち、快適さ、自然屬性を持ち、大きな経済と社會環(huán)境の下で、素樸さ、自然に回帰しながら快適な消費傾向を追求している。多くのブランド運営よりも、「綿麻」を遺伝子にした異品種経営で、家庭の「綿麻の美しい生活」消費の大市場に參入することは、インマンがブランドの天井を突き破るのに適している。

まとめてみると、インマンの転換は2つの方面から突破しなければならない：1つは自分の発展リズムに適したオフライン店舗経営モデルであり、効率を向上させる、第二に、大衆(zhòng)化、性価格比消費を打破し、製品品類を拡充し、地域を超えて経営する。今期、億邦シンクタンクはその経営モデルの革新を重點的に分析する。

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プラットフォーム店舗モデルはブランドを「厚く」する

インマンは2015年にラインオフを始めたが、當時は國內の伝統(tǒng)的なアパレルブランドの大規(guī)模な閉店ラッシュにあった。全く知らないラインオフ市場に対して、インマンの前に置かれた最初の問題は、店舗の運営モデルをどのように選択するかだった。オンラインでは、ブランドアパレル企業(yè)は主に2つの経営モデル、すなわち自己ブランド専門小売モデル（SPA）とフランチャイズ加盟モデル（Franchising）を採用し、両者はそれぞれ重資産経営と軽資産経営を代表している。

SPAモデル企業(yè)は全過程で商品の企畫、製造と小売に參加し、縦方向の一體化経営に近く、企畫が正確で、サプライチェーン効率が高く、店舗の平効率が高く、商品の調合効率が高いという特徴を備えている。店舗側では、SPAモデルは通常、直営の大店方式を採用して単店収入を向上させ、陳列式展示、ユーザーが自由に買い物をすることで、店舗の人件費を削減する。光大証券研究所のデータによると、2017年のユニクロ単店舗の年間平均収入は約4800萬元、Zaraは約6000萬元、H&Mは約4000萬元だった。人件費の面では、SPAモデル店舗の人件費は約5%であるが、國內ブランドのアパレル店舗の人件費は一般的に10%から20%の間にある。しかし、SPAは典型的な重資産運営モデルであり、店舗の利益が頭打ちになった後、成長は主に新規(guī)店舗の増加に依存しているが、直営店の開店速度が遅く、資金圧力が大きく、企業(yè)は急速な拡張を実現(xiàn)することは難しい。

フランチャイズ加盟モデルには2つのコアメリットがあり、1つは低投資で急速な拡張を得ることができ、企業(yè)は基準を制定することで統(tǒng)一管理を行うことができる、第二に、店舗の利益は加盟者の利益と密接に関連しており、加盟者の積極性を十分に引き出すことができる。しかし、具體的な運営において、企業(yè)の標準化管理能力と利益分配メカニズムに縛られ、ブランド商と加盟商の間の利益ゲームを形成しやすく、加盟商の在庫蓄積、店舗のサービスレベルのばらつき、価格の混亂、ブランド戦略の貫徹の難しさ、ユーザーの需要フィードバックの斷路などの問題を招いた。

インマンは4年以上のオフライン模索を経て、SPAモデルとフランチャイズ加盟モデルのそれぞれの優(yōu)位性を揉み合わせ、デジタル化技術を通じてその閉塞部分を打開し、自身の発展リズムに合った「プラットフォーム店舗」モデルを形成した。具體的には、5つの統(tǒng)一にまとめることができます。

ブランドを統(tǒng)一する。インマンブランドで店舗の標準化管理を行い、店舗の裝飾スタイル、棚展示、商品陳列、従業(yè)員管理、顧客サービスなどを含み、統(tǒng)一的な対外ブランドイメージを形成する。

商品管理を統(tǒng)一する。すべてのオフライン店の製品上の新、定価、販促、返送書及び店間調達などの商品管理事項は、インマンがデータ中臺のリアルタイムモニタリングを通じてスマートに意思決定を行い、加盟店主は顧客の維持だけを擔當し、商品調達において直営店と同等の効率を達成し、季節(jié)の完売率は90%に達した。

統(tǒng)合サプライチェーン。インマンはサプライチェーンを統(tǒng)一的に掌握し、商品権は常にインマンに屬し、加盟店は店舗の売上高に基づいて約束の割合のコミッションを獲得し、在庫リスクを一切負わず、店主の積極性を保証すると同時に、利益の葛藤を最大限に減少させた。現(xiàn)在、インマンのほとんどのオフライン店の年間利益は15萬から30萬の間に維持され、1年でコストを回収し、雙方のウィンウィンを実現(xiàn)した。

統(tǒng)一店舗デジタル化システム。インマンは獨自に開発したデータを基に中臺で、工場、倉庫物流、オフライン店舗、オンライン店舗間のデータリンクを構築した。オンライン下店は、統(tǒng)一的な小売デジタル化システム、および業(yè)界內で率先してRFID技術を使用することにより、リアルタイム在庫データ、商品試著データ、顧客の入店滯在時間などを含む商品とユーザーのデジタル化管理を実現(xiàn)し、中臺のスマート意思決定にデータサポートを提供する。

統(tǒng)合端末店舗トレーニング。インマンプラットフォーム店舗モデルでは、ユニクロの経験を參考にして、店主の成長を非常に重視している。インマンの多くの店主は自身がブランドの鉄棒ファンであり、インマンの「綿麻」の理念に深い理解と共感を持っている。インマンは一連のシステム訓練を通じて、店主に自己成長と価値実現(xiàn)のプラットフォームを提供し、同時にコミュニティの內容の出力を統(tǒng)一し、店舗でコミュニティを経営し、ファン経済を楽しむことができるようにした。また、店主はユーザーのニーズをタイムリーに設計側にフィードバックし、ユーザーの行動データを結合して、インマンがユーザーのニーズにタイムリーに対応できるようにする。

プラットフォーム店舗モデルに基づいて、インマンは3つの面で優(yōu)位性を確立することができることを発見することができます：1つは店舗側の軽資産運営で、モデルが磨かれて成熟した後、迅速な複製普及を実現(xiàn)することができます、第二に、統(tǒng)一的なサプライチェーンを用いてブランド商と加盟商の間の利益の衝突を解決し、ウィンウィンのバインディングを形成した、第三に、デジタル化技術を用いて人、貨物、ヤード管理の効率的な問題を解決し、データ中臺と製品後端はフロント店舗に強い支持を形成することができる。そのため、インマンは「厚い」ブランドを作ることで、「軽い」「重い」の間でトレードオフを実現(xiàn)している。

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プラットフォーム店舗から派生したDDI生態(tài)

プラットフォーム店舗モデルに基づいて、インマンは「デジタル小売+データ中臺+インテリジェント製造」（DDI、Digital Retailing&Data Midle-End&Intelligent Manufacturing）の産業(yè)インターネットロジックを用いて、工場側、ブランド側と小売側の協(xié)同を通じて、企業(yè)境界を開き、ブランド生態(tài)を形成した。

デジタル小売。小売側では、インマンは電子商取引と600のプラットフォーム店舗を通じてオンライン、オフラインの「2本の足」歩行を実現(xiàn)し、加盟者手數(shù)料制を通じてブランド、商品、サプライチェーンの統(tǒng)一管理を実現(xiàn)し、ユーザーのニーズとの間の敏感なフィードバックを構築した。次に、インマンは綿麻遺伝子に基づいて、家庭生活のシーン化を推進する布蕓製品の異品類経営を推進し、綿麻の生活空間を構築する。

データ中臺。ブランド側では、インマンが獨自に開発したデータの中臺を通じて、生地の研究開発、新製品の設計、製品の企畫、在庫管理、イベントの販売促進、返品、補充などのプロセスのインテリジェントな意思決定を実現(xiàn)した。「ユーザー要件-製品設計-フレキシブル製造-倉庫物流-オンライン?オフライン小売-ユーザー要件反復」の閉ループを確立します。

インテリジェント製造。製造端では、2018年、インマン氏は江西省于都に投資して14萬平方メートルのスマート製造産業(yè)基地を建設し、世界トップの生産設備施設を導入し、スマート製造とデータ中臺、デジタル小売間のデータ接続を確立した。同時に、インマンはインテリジェント工場側の実踐経験を上流工場パートナーに出力することができ、サプライヤーが同等の効率と品質を達成できるようにする。

結語：

ブランドの成長が困難になってから、オフラインの増量を求めて「2本の足」を歩いてみるまで、インマンは模索の中で自分の発展リズムに適した「プラットフォーム店舗」モデルを形成し、産業(yè)インターネットのDDIロジックで、ブランドの未來発展モデルの雛形を形成した。1つのブランドの包囲を突破し、側面には無數(shù)の同行者の倒れが反映されており、「奮闘者に敬意を表し、革新者と同行する」として、中國の千億アパレルブランドの誕生を期待している。