快速消ブランドオンラインオンラインで一體化した新小売中の機會

2019、小売りにしても、大至急消滅にしても、ほとんどイノベーションの変化の中でチャンスを探しています。

多モードの沈下市場、繁盛を代表とするコミュニティーの共同購入、ドドトーン/ショートビデオプラットフォームで成長した正善牛哥、辛巴などの商品の達人、淘系の王一後の生中継販売などは、プラットフォームの電気商の基礎の上でさらに伝統的な商品流通リンクを衝撃し、百貨店の店頭店の商売規模は更に圧迫されます。

このような背景の下で、中國のスーパーコンビニの業態は2019年に変革と突破を求めています。最も代表的ないくつかの事件はデジタル化されたshopingmall箱マリが営業を開始し、蘇寧がカルフールを買収し、Costco&ALDIが上海開業し、阿里淘鮮達が「舊城改造」したことを含みます。

蘇寧カルフールの結婚、新鮮なダダを洗う“古い都市が改造します”はすべて物理の店のオンラインの増量の商売の探求に基づくのです。

カルフール中國區の社長によると、カルフールは蘇寧全シーンの小売エコチェーンに溶け込み、「自宅業務は將來の重要な成長源になる」という。カルフールの自宅業務は蘇寧小店に接続し、「1+N」の圏內効果と契約履行能力で全面的に蘇寧の「いつでも」一時間生活圏を構築する。

昨年12月、高鑫小売最高経営責任者の黃明端氏は2020年の大潤発オンライン販売比重は20%以上、25%を超えると表明しました。今年の大潤発オンライン業務は6.5%しかないです。つまり、光大潤発は2020年に200億近くのオンラインビジネスチャンスがあります。同時に、ウォルマート、永輝、物質美、華聯などの伝統的な商も力を出してオンラインで家に著きます。

　　大快速消業界のブランド會社として、どうやってルート変革のビジネスチャンスを把握しますか？

もし、チャネル変革の原因から見たら――

　　1、ユーザー、特に中青年ユーザーの攜帯端末の買い物習慣及び運賃を「便利」に支払うための消費習慣が大規模に形成されました。

2012年以來のコミュニティO 2 O、各種エレクトビジネス、アメリカ団/お腹が空きましたか？毎日優鮮などの前置倉の生鮮小売業狀態など、8-10年に中國の第二線都市の広大な消費者層の“家に帰る”消費行為を育成しました。これは早い年の無敷居運賃補助から次第に高単獨生産の無料運賃條件を引き出しました。

ここまで書くと、コミュニティ型コンビニの業態について言及する必要があります。ユーザーが配達のために家に支払う費用はコンビニの「便利性」の商品のプレミアムを下回り続ける限り、現在私達が見ているコミュニティ型コンビニの業態は競爭的な商業価値に欠けています。

これによって、コミュニティ消費者の需要に基づいて、生鮮、大快消商品及び輸入商品を精選したオンラインラインの下で一體化した精緻型のコミュニティコンビニの業態が次第に大売場モデルに取って代わると判斷できます?！?+N」モードは、1は「生鮮前置倉+食材處理倉庫」、Nは3-5キロメートルの范囲內のコミュニティ型コンビニで、3-5年內に第二線都市の近端小売サービスの主體形態の一つかもしれません。

　　2、店舗倉庫形式に基づくサプライチェーン端の改造はすでに始まっている。

高鑫小売を例にとって、黃明端は「商業オブザーバー」に対するインタビューで、貓との超共有在庫は2020年の4大重點業務の一つであると述べました。共有在庫とは、アリ貓と超共有している大潤発門店在庫で、つまり大潤発門店の在庫は貓の超在庫であり、貓の超流動量を導入して、LBSの流量配分に基づいて、ユーザーから一番近い大潤発倉庫を探して出荷します。1時間か半で宅配できます。貓は1時間を超えて、主に大きい潤発の店の5キロメートルの範囲內の消費者を覆って、貓は半日を超えて達して店の5-20キロメートルの消費者を覆うことができます。

大潤発、三江、新華都などの商店と貓の超協力は業界內で大きな波紋を巻き起こしており、すぐにカルフール、永輝などの多くの店舗が在庫概念を共有するオンラインラインの下で一體化したサプライチェーンの整合と改造を実現できるはずです。その時、家に著く業務の普及はいっそうユーザーの行為の規?；螇浠騽婴筏?、中高年のユーザーの家に著く知恵が養成することを含みます。

次に、ビジネスの成長は、どのような種類の大規模な消費量の増加の機會を見てみましょう。

ユーザーの行動の変化＋供給側（サプライチェーン）の変化（1時間での送達）は、大量の品種が消える中で、飲み物類のビジネスの成長空間が一番大きいと思います。

多くの消費品の中で、これまでの電気商の浸透率が低いのは飲料業界であるべきです。飲料業界は長期にわたり電気商取引以外の主な原因として2つあります。第一に、飲み物は即時性の需要に屬しています。喉が渇いたらすぐに水を飲みます。攜帯電話で何日間注文してから配達することはできません。

しかし、今日はLBS店舗倉庫によるO 2 O近端サービスモードを見ました。物流コストが大幅に減少しているだけでなく、短時間の即飲性需要も満足できます。コカコーラの大砲裝、農夫山泉のNFCジュース、多寶涼茶、ココナッツジュースや牛乳、飲料水、ビールなど、いずれも非常に大きなビジネスの成長空間があります。

その次に、食糧油の米麺類も比較的に大きい増加の空間があります。半時間、1時間の配達サービスは、多くの人が即席で家庭で炊事するために必要な食材を提供し、家庭の主婦のために重い食料油、米粉の消費政策決定を助けます。

また、コールドチェーンの冷凍インスタント類、コールドチェーンのヨーグルト/生クリームなどの商品も、半時間、1時間で家に屆くビジネスにおいて、大量に成長する機會があります。

実際には、このビジネスの増加の宴會では、任意の種類やブランドは、ユーザーの行動の変化の過程でユーザーを入力し、ユーザーを理解し、行動することによって、自分の製品を自宅業務のユーザーセンターの知恵の中で場所を得ることができます。

この一ヶ月間、ガド寶、農夫山泉、RIO、環亜グループなどの會社の古い友達とこの話題を話しました。機會に対して、どの會社も試したいですが、このような変化は最前線すぎて、多くの會社はどのように行動するかについて漠然としています。

　　1、組織保障：専門的な組織があり、配線下の店舗の仕入れ及びO 2 Oプラットフォームの運営を行う必要がある。

まずKAルート管理組織內でホーム業務のオンライン運営チーム（プラットフォーム運営者、顧客運営者など）を増加させ、この方案は比較的早く著地することができますが、KA組織のリーダーの學習能力を比較してテストします）。

第二に、移行案であり、電気商/新小売、KA管理及び市場部が共同でプロジェクトグループを設立し、電気商/新小売を主としてleadプロジェクトを作成します。肝心のKPIはオンラインの自宅業務GMVとその比率を向上させます。この方案の直接責任者は販売総経理或いはCEOを提案します。

　　2、費用の投入は変化します。有線で家までの業務に対するKAルートの顧客費用投入構造は変化します。従來の梱包式費用の投入方式はKA顧客の「オンライン＋店舗」モードによって分けて投入しなければなりません。

コスト投入の変化のロジックは家の業務のユーザーの知恵を育成する必要があります。プラットフォーム上の各種のメカニズムはプラットフォーム側との絶えない協力を通じて試してみなければなりません。

　　3、マーケティング戦略は差異の中で提攜を統合する：同じKA顧客のオンラインショップと店舗での商品戦略、価格戦略、販促戦略などに違いがありますが、全體的には同じ組織が連攜している必要があります。

具體的には、家の業務でどのような包裝の製品を買うか、店の業務の主な棚でどのような包裝の製品を押すか、違う包裝の別の製品の価格戦略はどうですか？

　　4、ユーザーの研究が根本である：マーケティング戦略の策定、費用の振り分け統合などにおいて、マーケティング部の加入が効果を発揮するほか、自宅業務と店舗業務の背後にあるユーザーの消費行動の変化を分析し、毎月、四半期の変化、包裝戦略、販促戦略などによって、自分の階層ユーザーを「運営」することが重要である。

小売プラットフォームには、新しいお客さん、古いお客さんがいて、アクティブなユーザー、非アクティブなユーザーがいます。ブランドにとっても、LBSの店舗に基づいて、自分の階層別のユーザーを運営する必要があります。インターネット技術の発展によって、私達はより便利なタッチパネルユーザーになれるようになりましたが、例えばAブランドの古いお客さんにBブランドの新商品を買うように促します。