ダフニ閉店：全臺灣店舗の近況はあまりよくない

中國の靴業(yè)界では、時代の流れを避けることができる人はいない。かつて時価総額は195億香港ドルを超えていたが、現在の1株當たりの価格は0.37香港ドルしかないダフニは、どのようにして一代の中國靴王の頂點から谷底に滑り落ちたのだろうか。今日はダフニという女性靴ブランドを深く分析してみましょう。

近況があまりよくない靴王：ダフニ閉店全臺灣店舗

4月23日、臺灣メディアの三立新聞によると、臺灣系靴メーカーが獨自の平価婦人靴ブランド「ダフネ（DAPHNE）」の驚きの損失を続けており、臺灣の代理店を終了して全臺灣の店頭を回収することになるが、現在はほとんどの店頭でセール割引が行われており、店員は「一部の店舗は4月末には閉店するが、臺北の店頭も6月末までしかない」と內密に話している。

一代靴王の成長曲線：OEM-ブランド、卸-専門店

発家：靴製造工場から自社ブランドに転換1980年代初め、石油危機による金融危機が臺灣を襲った。このため失業(yè)した陳賢民氏と製靴の舊家出身の義弟の張文儀氏は、2000萬臺灣ドルを集めて共同で「ジョージ企業(yè)株式會社」を設立し、製靴業(yè)に本格的に進出した。當時、臺灣製靴業(yè)は30年の発展を経て、産業(yè)チェーンは日に日に成熟し、靴材料は優(yōu)良で、労働力は安価で、世界各國の有名な靴企業(yè)の「製靴OEM王國」となった。「ジョージエンタープライズ」はこれで急行に追いつき、ナースシューズから始め、國際ブランドの代工で次第に天地を築いてきた。しかし、80年代末になると、労働力コストの上昇に伴い、臺灣製靴業(yè)は日が暮れ、「ジョージ企業(yè)」は操業(yè)停止に直面したが、當時は大陸製靴業(yè)が盛んだった。1987年、臺灣當局は帰省を開放した。張文儀、陳賢民の商業(yè)嗅覚は非常に鋭敏で、二人は大至急香港で「永恩グループ」を創(chuàng)設した。1988年、福建省プー田で靴工場を開き、國際ブランドのために継続的にOEMを行った。しかし、陳賢民氏は、代工の利益空間は限られており、企業(yè)を大きくすることはできないことに気づきつつある。そこで、陳張二人と陳賢民の相襟陳明源はブランドを作ることにした。

1990年、「ダフニ」ブランドが誕生し、婦人靴の製造販売を開始した。ブランドの困難な成長：卸売は専売を変更し、敗局を挽回する

市場を開きたいと切望しているブランドにとって、卸売販売と加盟は最適な方法に違いない。発展初期には、ダフニは卸売販売の商売をして、その中から差額を稼ぐことだった。また、ダフニ氏は大陸市場進出初年度に広告予算として1000萬元を計上した。「きれいは100點、きれいは割引しない」というダフニの定番テレビコマーシャルが広まった。

「製品については、コスト削減のために、ダフニ氏は主に自分のチームで設計をしており、「ベーシック」を中心にしている。このようにほとんどの女性靴の金型は汎用性があり、わずかな変更で差別化を満たすことができる。この設計の考え方により、ダフニは材料の使用率を大幅に向上させることができます。」完全な産業(yè)チェーンコスト制御に賃貸料の優(yōu)位性を加え、「平価歩留まり」のダフニ氏にも良い利益率があるようにした。

優(yōu)れたデザイン、低価格、完全なアフターサービス政策、そして大々的な宣伝広告によって、ダフニは大陸市場で大ヒットした。1995年、ダフニは香港のマザーボードに上場した。

しかし、卸売モデルの弊害が徐々に明らかになってきた：ブランドに主導権がなく、高すぎる在庫リスクにより、ダフニはモデルチェンジとグレードアップに直面せざるを得なくなった。端末の販売狀況を直接把握し、より高い利益を得るために、ダフニは卸売販売モデルを捨てて直営専門店に転換し、全國に販売拠點を広げた。ダフニシステムには、直営専門店、フランチャイズ加盟店、代理販売共同経営、自営業(yè)者代理など多くの販売チャネル形態(tài)がある。しかし、急速に拡張した結果は理想的ではなかった。1999年、ダフニの業(yè)績は深刻な落ち込みを見せ、在庫整理のためにブランドの長期割引を招いたことに加え、デザインが古く、靴が足を磨くなどの問題があり、ダフニは消費者の口の中の「ローエンドブランド」になった。これに伴い、1500萬ドルの資金不足、會社役員の抱団転職などの課題もある。ダフニの創(chuàng)始者陳明源の息子陳英傑は危機に瀕して命を受けた。「ブランドを作り、ブランドを作らない」という戦略を打ち出し、ダフニを中級婦人靴ブランドと位置づけ、新しいブランドイメージを確立するとともに、閉店、販売促進、在庫取りなどの戦略に協(xié)力し、敗色を挽回した。2000年、ダフニは黒字に転じ、女性靴業(yè)界の中で製造、設計から端末まで産業(yè)チェーン全體を販売する企業(yè)は數少ない。

急速に拡大した10年：中國では女性靴5足に1足がダフニから來ている

この役を経て、ダフニは江山を再興した。ターゲットの客層は非常にはっきりしていて、當時ダフネは20-45歳と15-30歳の女性を対象にした「D 28」と「D 18」の2つのシリーズを出品していた。「D 28」シリーズは劉若英、「D 18」シリーズはSHEが代弁したことで、ダフニは急速に多くの女性を魅了し、誰もが知っているブランドとなった。獨自のルート物流システムを構築し、位置付けが明確になると、ダフニ氏は急速に拡大の道を歩み始め、毎年150店の出店速度で中國大陸部市場を急速に席巻している。チャネルが急速に展開されると、ダフニ氏が直面する問題は、チャネルのためにより多くの製品を充填し、チャネルの利用率を高める方法ですか。

多品種路線を歩み、2002年からダフニはアディダス、ナイキ、アレゾ、カナダの婦人靴アルドなどのブランドを代理してきた。2005年、コミュニティの発展の流れに伴い、陳英傑は新ブランド「shoebox（靴箱）」を立ち上げ、大衆(zhòng)がよく訪れるコミュニティやスーパーに開設した。多品種から単品へのフォーカスは、「代理ブランドはダフニのために店舗の坪効果を高めているが、ダフニの自社ブランドを希釈するリスクがあると同時に、代理ブランドの利益も自社ブランドとは比較にならない。そのため、ダフニ氏は2009年末からスポーツアパレル市場から撤退し、多くの代理ブランドと解約し、婦人靴市場に専念し、より多くの婦人靴ブランドを発売している」と述べた。

當時、中國の靴業(yè)界は破竹の勢いで、ダフニは業(yè)界の風口に追いついた。2004年、ダフニは中國市場のブランド婦人靴5足に1足がダフニから來ていると主張した。ダフニは2線以下の都市に出店し、賃貸料が低く、坪効果が高いことを発見し、徐々にデパートから撤退し、18線都市の街角に沈んだ。そのため、あるメディアは「中國の主要都市のいずれかの歩行者天國では、ダフニの姿がほとんど見られる」と誇張している。

最も輝かしい時期には、ダフニ氏は1年に5000萬足の婦人靴を売ることができ、5年連続で大陸の婦人靴第1ブランドの座に座り、市場占有率は20%近くに達したという。內地市場の好調な立地により、2008年の金融危機でもダフニ氏は著実に拡大することができた。店舗総數は2003年の739店舗から、2012年のピーク時まで、各種ブランド店舗6881店舗があり、當時の時価総額は170億元を超え、「大衆(zhòng)靴王」と呼ばれていた。

ピークの背後：先手を打って局面に入り、3回の能動的配置の戦略的決定

ダフニの急速な成長曲線を見てみると、危機のたびにダフニが先に入局し、靴製造工場から自社ブランドへの転換、卸売販売から直営専門店モデルへの転換、多品種から単品へのフォーカスを主導的に布陣していることがわかる。この3回の正確な戦略的配置の下で、ダフニの「ハイライトタイム」を達成した。

しかし、せっかく前の危機から緩和されたのに、時代経済の大環(huán)境が変わり始め、ダフニ氏は循環(huán)的に弱気な姿勢を見せ始めた。ダフネのハイライトは、初代創(chuàng)業(yè)者の引退とともに幕を閉じつつあるようだ。

2011年、電子商取引は発展のピークに入り、人々はネットショッピングが好きになった。當時、ほとんどの國內のアパレル會社は「中年の危機」に直面した。ブランドの老朽化、製品の老朽化、在庫の蓄積、人的運営、流通コストの上昇、電子商取引の衝撃を受けた。

ピーク後の連続赤字：ブランド布陣を誤る重要な一歩

2012年のピークの後、ダフニは下り坂になり始めた。ダフニの長年の財務報告によると、2012-2019年のダフニ國際の売上高はそれぞれ105.29億香港ドル、104.47億香港ドル、103.56億香港ドル、83.79億香港ドル、65.02億香港ドル、52.11億香港ドル、41.27億香港ドル、21.26億香港ドルだった。

売上高の低下、純損失の増加に伴い、ダフネは毎年ブランド事業(yè)を徐々に低下させている。2012-2019年のダフニの店舗數は、6881店、6702店、6757店、5930店、4900店、3863店、2820店、425店だった。生き殘るために、過去8年間で6456店を閉鎖し、2019年には2395店を一気に切り落とし、2015年以來最大規(guī)模の閉店となった。

孤高のB 2 Cプラットフォーム、不振の電子商取引

実際、ダフニは電子商取引の革新意識を持つ最初のブランド會社の一つだ。2006年から電子商取引に參入し、2009年に天貓に入居するとともに、自営の電子商取引會社「愛攜」の設立に著手した。2010年前後、ダフニ氏は電子商取引業(yè)務の完全アウトソーシングのモデルを変更し、「全ネットマーケティング」の革新的な模索を開始し、京東、唯品會、好楽買、楽淘、名靴庫、易迅網など10社以上のサイトと代理販売を締結し、靴服業(yè)界全體の先頭を走った。

しかし、ダフニのビジネス構想を救うべき電子商取引の配置は、ダフニが耀點100に投資したことで泥沼に陥った。2010年、ダフニは3000萬元を出資して百度と共同でファッション百貨店に焦點を當てた電子商取引プラットフォーム、耀點100を構築した。億邦動力網によると、2011年末、ダフニ氏は京東、楽淘、好楽買などの優(yōu)位な電子商取引の流通ルートを閉鎖し、耀點100を全力で支持した。

2012年、期待されていた耀點100電子商取引プラットフォームが倒産を宣言し、ダフニが孤高を投じたB 2 Cプラットフォームは失敗を宣言しようとしたが、この決定ミスでダフニは電子商取引コースで停滯狀態(tài)に陥った。耀點100のため、ダフニの電子商取引は不振だった。2014年になって、年報で電子商取引の発展を再び重視し始めた。しかし、電子商取引の環(huán)境構造は大きく変わり、ダフニが獨走している場合ではなくなった。

靴王は一夜にして倒れたのではない：ダフニの死

暦年の財報データから明らかに分かるように、2015年にダフニは初めて黒字から赤字に転じ、これはダフニの衰退の道の象徴的な転換點となった。2015年からダフニ氏の業(yè)績は急速に下落し、赤字が続いている。では、下落を続けている理由は何でしょうか。

「実はラクダを圧死させたのは最後のわらではなく、前期量の蓄積だった。長年の発展の途上で、ダフニはすでに多くの病巣を蓄積しており、高止まりする在庫圧力も、巨大で複雑な流通システムも、ダフニの市場でのパフォーマンスをますます衰えさせている」

▲まず、人口配當金の消失と內外販売注文の縮小の両面挾撃式の下で、ダフニはまた極速でオフラインの店舗システムを拡張し、チャネルの過剰による店舗の坪効果の低下、運営コストの上昇、キャッシュフローの消耗、

▲次に、在庫が過剰で、回転期間が長く、長期にわたって在庫品を整理している。明らかに、遅い整理動作は保守的なミスであり、在庫は低下しているが、ブランドの製品構造は最適化されていない。

▲また、製品は長年割引され、毛利は下落し続け、ダフニの平均販売価格は下落し続け、粗利益率と純利益率は下落し、流入する現金は減少した。また、長期割引はブランド価値を損ない、多くのブランドは在庫を廃棄したり、スクラップしたりして市場に流入させないことが多い。

▲革新能力が不足していることは、ダフニ氏の業(yè)績が下落したもう一つの原因である。製品にはマンネリ化しており、多様なデザインのカジュアルスニーカーが若者の新たな寵愛となっているのに対し、ダフニはPUを使って婦人靴を作ることに集中しており、靴製品が消費者の口コミで一般的に低下し、市場に立腳することは優(yōu)位性がなくなっている。

▲電子商取引の配置が失敗した後の停滯、「耀點100」電子商取引プラットフォームが失敗した後、ダフニの電子商取引の道はずっと停滯して、甚だしきに至っては電子商取引の配當時期には動きがなく、電子商取引は急速にダフニのオフラインシェアを押しのけて、ダフニが後期に電子商取引プラットフォームに加盟しても、明らかに風口を逃した。

▲最後に、最も重要な問題はダフニのブランド管理において、ダフニ経営陣の保守的な思考と緩慢な応変能力であり、ブランドプレミアム能力を谷底に落とした。

そこで、収益が不足し、上昇し続けている運営コストの下で、ダフニ氏は重荷にたえず衰退した。

転換を急ぐダフニーはどうすればいいのか。

ここ數年、ダフニはモデルチェンジとアップグレードを推進している。チャネル、経営モデルから店舗、製品イメージまで調整している。しかし、ここ數年の調整と足掻きは、ダフニを昔の「靴王」の栄光に近づけなかったようだ。

しかし、ファッション産業(yè)投資家で優(yōu)意國際CEOの楊大筠氏は、ダフニ氏が現在、軽資産のモデルチェンジをしているのは、資金難と管理能力が弱い中で、単店のパートナー制を実現しているにほかならないが、これには大きな問題があると考えている。ブランドは市場の中であまり試行錯誤する機會がなく、パートナー制はリスクを防ぐ能力が弱く、ダフニの現在の狀況は楽観的ではなく、泥沼にはまるとダフニは逃げられなくなる。

現在のところ、ダフニの5年間のモデルチェンジは効果が見られないが、同期の婦人靴百麗のここ數年のブランドモデルチェンジとグレードアップはすでに効果が見られ、大費周章ダイエット後のダフニが依然として新興消費者に追いつくことができるかどうか、成功には道があるかもしれないが、失敗したブランドにはそれぞれ荒唐無稽がある。

ファニーの例は、企業(yè)が危機感を持ち、早期に參入することは非常に重要だが、変化の中でチャンスを求め、自分の戦略を絶えず調整し、ブランド製品への集中と心がけを維持しなければならないことを示している。未來に不敗の地に立つ人はいないからだ。

チャネルブランドの時代はとっくに過ぎ去っているが、ダフニの現在の問題はチャネルコストが高いだけではないことは明らかだ。6千店舗を切り上げているからであり、「軽資産」はダフニが業(yè)績報告書で繰り返し強調するキーワードとなっている。現在解決しなければならないのは製品、ブランドの問題であり、毛利を安定させると同時に、製品の良い設計を行い、プレミアム能力を高め、運営費用をカバーする。

「いつまでも戦々恐々として、いつまでも薄氷を踏むように」。かつての國民的ブランドとして、ダフネが軽々しく諦めずに戦い続けてほしい！