海瀾の家：服が高ストックに陥って神壇のへりにあります。

「男の簞笥」を自任する海瀾の家は、いまや神壇の縁にあるようだ。

最近、海瀾之家は半年間の新聞を発表しました。會社の上半期の売上高は81.02億元で、同24.43%減少しました。純利益は9.47億元で、同55.42%減少しました。

業(yè)績の落ち込みには悪影響がありますが、海瀾の家の純利益の下落幅は売上高の減少幅をはるかに超えています。また、去年すでに現(xiàn)れた純利益のマイナス成長から見ても、その経営パターンは隠れています。

最大の潛在的なリスクはもちろん、海瀾の家が疑われている高在庫リスクです。

半年報(bào)によると、6月30日現(xiàn)在、海瀾の家の在庫価値はまだ82.17億元で、業(yè)界平均をはるかに上回っている。

服裝業(yè)界は運(yùn)営プロセスが長く、流行周期が短いため、在庫が滯り次第減損が発生し、リスクが高い。海瀾の家はそうです。棚卸資産の減損は今年上半期の3.75億元の資産減損を完全にカバーし、純利益が腰を切る結(jié)果となった。

意外なことに、流動資産の41%を占める高在庫に直面していますが、海瀾之家の今年の在庫は7.37億元しかないので、同行よりずっと低いです。

これは間違いなく海瀾の家特有の軽い資産と重い資産を結(jié)合した経営パターンと関係があります。つまり上流のサプライヤーが在庫リスクを負(fù)擔(dān)し、下流の加盟商が財(cái)務(wù)投資の「類直営」モデルを負(fù)擔(dān)します。

簡単に言えば、海瀾の家はサプライヤーから商品を受け取る時(shí)、先に商品が売り切れてから支払うということです。加盟企業(yè)は投資家として、店舗の費(fèi)用と従業(yè)員の給料だけを負(fù)擔(dān)して、店舗の管理を擔(dān)當(dāng)しません。

種類の直営モードで、海瀾の家は在庫品を返品できない在庫と返品可能在庫の二つに分けます。返品できない在庫については、相応の在庫の値下がりリスクを負(fù)擔(dān)します。返品可能在庫については、原価でサプライヤーに返卻できます。

このモデルの利點(diǎn)は、在庫リスクの一部を上流のサプライヤーと分擔(dān)しながら、下流の加盟業(yè)者から店舗拡張の資金を調(diào)達(dá)することである。

しかし、これは巨大な前受金と買掛金が発生し、企業(yè)の負(fù)債が高くなり、今まで165億元に達(dá)しました。

このほか、疫病の影響で、今年はサプライヤーの資金圧力が厳しいため、海瀾の家の返品可能在庫については、サプライヤーに返卻しても、短期間で全部の返済が難しいです。

直営モードの弊害はこれだけではない。

軽資産の運(yùn)営會社として、海瀾之家は自社工場がなく、製品はサプライヤーと協(xié)力して設(shè)計(jì)する方式をとっています。

つまり、海瀾の家にはデザイナーがいません。獨(dú)立して製品を設(shè)計(jì)する能力がありません。ただ簡単な方向を提供して、サプライヤーのデザイナーによって初歩的な開発を行い、サンプルを提供して、海瀾の家に提出してスクリーニングします。

このように労務(wù)のコストを節(jié)約しましたが、設(shè)計(jì)権を譲って海瀾の家の製品の設(shè)計(jì)能力を日に日に衰えさせます。またサプライヤーのレベルがまちまちなため、製品を盜作の門に陥らせて、ある程度ブランドイメージを損ないました。

海瀾の家のこのような典型的な重ブランド、軽デザイン、長期的に外に出稼ぎに行くモデルは、飲料界の活力ある森のように、すべて営業(yè)側(cè)の軽資産モデルです。ただひたすらの軽さは核心競爭力を育成するのに役立ちません。だから、海瀾の家はサプライヤーとの深い結(jié)合を求めて、重い資産優(yōu)勢を兼ねて、元?dú)荬噬证献约汗訾蚪ㄔO(shè)して、重い資産に転換します。

海瀾の家は類直営モードになり、類直営モードにも困ります。

海瀾の家が急速に我が國のメンズブランドに成長できるNo.1は、類直営モードの急速な店舗拡張能力と関連していますが、頭のてっぺんには常に高在庫リスクというダモクレスの剣が浮遊しています。

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在庫問題を解決するために、海瀾之家も多くの努力をしました。まずオンライン市場を開拓することです。

2018年上半期には、海瀾之家は5%の株式を譲渡する価格で、テンセントから25億元の戦略投資を受け、その後押しで、微商城と小プログラムをオンラインしました。後半になると、海瀾之家は美団と協(xié)力して、「服＋テイクアウト」の小売新方式を探った。

これらはすべて海瀾の家が線の下で客のコストを獲得して増加するので、転じてオンラインの流量を利用して在庫の試みに行きます。

第二に、マークを切って、新しいブランドを育成します。

マークを切るというのは、ベンダーが海瀾の家から返品を受けた後、ブランドを切って大量の小売店に在庫を渡します。海瀾の家のハイエンドブランドの広告効果のため、ロゴを切るのは大體販売しやすくて、直接にブランド価値を下げました。

市場競爭が激化するにつれて、海瀾の家も近年単一の男裝路線を変えて、住宅、婦人服、子供服などの細(xì)分市場を配置し始めました。主なブランドのほかに、OVV、YeeHoo英氏、男子女子學(xué)生、海瀾優(yōu)先、黒鯨と聖凱諾などのブランドを育成して、「男のたんす」を「家族のたんす」に変えてみました。

ただ、現(xiàn)段階の新ブランドの発展はまだ未成熟で、2018年の海瀾之家の新ブランドの売上高は総売上高の約20%にすぎない。

また、海外市場を開拓し、新たなビジネスの成長點(diǎn)を求めています。

2017年7月から、マレーシアのクアラルンプールに海瀾之家が開店した後、正式に東南アジア市場に進(jìn)出し、ベトナム、シンガポール、タイなどの國に進(jìn)出しました。ただ、海外事業(yè)の売上高はこれまであまり理想的ではなく、2019年には総売上の0.6%を占めています。

海瀾の家は元々服飾分野の模範(fàn)企業(yè)ですが、弱い設(shè)計(jì)能力のために盜作論爭に陥っています。高在庫危機(jī)のために投資家に市場潛在力を疑われました。

同じユニクロの挑戦者として、かつて光り輝いていたメットスキンは在庫の圧力で潰れてしまった。2011年Q 4の在庫回転日數(shù)は約130日で、海瀾之家の在庫回転日數(shù)はすでに249.28日に達(dá)しました。

多くの投資家が不安を抱えているのも無理はない。

そのため、海瀾の家は神棚から落ちたくないなら、早めに在庫のリスクを解決し、製品の設(shè)計(jì)能力を高める必要があります。