製品本位から逸脫しつつある海瀾の家の消費者が続けられます。

海瀾の家に対する大衆の印象は、「一年に二回は海瀾の家に行って、男の簞笥」にあるようです。去年から**を変えてから、海瀾之家は多ブランド戦略を歩み始めました。「男の簞笥」をsloganから「家族の簞笥」に変えて、代理人を林更新と周杰倫に変えました。

注意しなければならないのは、支持してもらって、バラエティーを投げて、スローガンを交換して、3歩法は海瀾の家に多すぎる新しい増分を持ってきていません。南京の各大きい商店圏を例にして、新しいひとみは観察して、若い人は更に速いファッションのブランドに行って買い物する傾向があって、人々は海瀾の家の印象に対して大部分が“デザインの古い気風”、“価格性能比が高くありません”などです。

ご存知のように、海瀾の家の臺頭は、まずワンストップの販売モデルによって市場を開拓し、また軽資産モデルによって急速に拡大し、最後にオンライン戦場に行き、若年化したブランドの転換を行う。最近、ネットの赤い“鉄の山がよります”は火を持って1件の海瀾の家のpoloシャツを持って、このようなネットの赤いマーケティングの手法は短いショッピングブームを巻き起こすことができますが、“土の味”の特性は海瀾の家の固有のブランドの基調から逸れて、これに基づいて、本文の新しいひとみは重點的にかつてのアパレルの先導の海瀾之家を分解します。

01軽資産配當期間

売り手時代には、伝統的な靴服企業の経営ロジックがあります。

一般的に、多くの企業が自主的に製品を加工している。一部のプレーヤーはOEM方式で生産を代行することを選択しています。一般的に言えば、上流の供給業者が生地と染色剤などの原材料を供給して、下流のルートメーカーは注文會の前に次のシーズンの製品を予約しています。注文會は年に二回以上開催されています。靴と服の企業が接続するルート商の重要なきずなです。そのため、靴と服の企業達は製品の生産に専念しています。販売に心配しなくてもいいです。

このような注文會の伝統的な靴の衣料品の流通モデルは、通常、數ヶ月前から半年以上、生産能力が過剰で、市場競爭が飽和している狀況の下で、ますます不適切になります。何しろ、在庫をチャネルに供給するということは、販売を本當に完成させるということではないです。そのため、インターネットの時代に、雙方の情報が対等になりつつある時、電子商取引は中國の靴業界の大多數のユーザーに「在庫取り」の操作を行わせなければなりません。ご存知のように、李寧でも、モデルチェンジの最初の半年間で5.86億近くの損失がありました。

第一波関店の潮が到來する時、靴の服のプレーヤーは大體「オンラインに行く」という選択に悩んでいます。同じように実體店の運営に依存する海瀾の家で、難関を乗り越えることができるのは主に自分のジャングルの法則によるものです。

具體的には、海瀾の家は自分の産業チェーン上の位置を一歩前に変えました。自主生産を放棄して、工場の役割を取り除き、すべての製品をサプライヤーにアウトソーシングしています。現在は主に売り手時代の伝統的な靴服企業の役割を演じていますが、ブランドは海瀾の家に屬しています。まだ販売されていない商品はブランドを切り落とされ、海瀾の家から返卻されます。

このような生産アウトソーシングモデルは、海瀾の家を「軽」にしました。

商品が最初に入庫された時、海瀾の家は全部の代金を一括で支払うのではなく、30%を超えないで、後続の資金は商品の実際の販売狀況に従って、毎月決算します。売掛販売のやり方は、比較的強い協力モデルであり、ブランド側の強い話権と適切な體系が必要であり、伝統的な靴服企業が遭遇する可能性のある在庫を**に滯積させ、サプライチェーンの上流に移転しました。

ここで、なぜ供給商は海瀾の家との提攜を引き受けたいですか？その原因は簡単で、十分な規模の販売ができて、海瀾の家の急速な拡張の店のおかげで、その仕入れ量はすでに供給商に注文した他の業者よりはるかに高くなりました。生産供給チェーン上の企業は規模の優勢から利益を得ています。

上流の売掛品制ができてから、新しい疑問が出てきました。

2012年、メットスウィングを代表とする伝統的な靴服企業は、「在庫取り」のために、なぜ海瀾の家は急速な拡張を維持できますか？

海瀾の家は加盟モードの代理環節を短縮して、直接各加盟店と契約を結びました。店舗の所有権は加盟店のものですが、管理権は海瀾の家に帰ります。加盟商は投資家の役割のようです。海瀾の家は投資信託商品のようです。その時、加盟商は海瀾の家に入って販売システムを分けて、大體200萬元ぐらいの資金を用意しなければならなくて、その中の半分は店舗の賃貸料、水道と電気の不動産、內裝、工商の稅金、人員の給料と物流の運送などの費用を負擔して、殘りの半分は海瀾の家に渡す保証金の商品です。?

言い換えれば、このようなモードは加盟者を店の主人を振ることにならせて、経験が欠けてと商品を滯売する危険を心配する必要はありません。売掛先の代金と加盟先の加盟費を受け取ることで、重い資産を軽くすることに成功しました。海瀾の家の急速な拡大を大いに助長しました。同時に在庫の***と財務**をサプライヤーと加盟商に分擔しました。

2014年、海瀾の家は凱諾科技を反対に買い付けて成功に上場しました。その年の売上高は123.38億元で、純収入は23.75億元で、売上高と純収入は70%を超えています。このモデルでは、19%の純利率と40%の純資産**率で多くのアパレル業界の上場會社の追隨を許さないことを証明しました。

02逃げられない在庫問題

規模が反芻するのは、昔から変わらない理屈だ。

ある程度拡張したら、海瀾の家はボトルネックに陥った。2015年から現在に至るまで、海瀾の家の営収と純**の成長は徐々に鈍化し、ブランド力は市場で減少し、海瀾の家モデルを発展させてきました。年報によると、2018年の海瀾之家の資産減損損失は3.8億で、17年と比べて大幅に203%増加しました。

業界関係者によると、海瀾之家の販売量が落ち込んでいる一方、衣料品消費市場の大環境不況と同業者間の競爭が激化しているため、國家統計局のデータによると、2018年の中國の衣料品販売量は前年同期比24.8%減少した。一方、海瀾の家は製品そのものを無視しています。

周建平本人は株主総會で「他のデザイナーは全部海瀾の家にいる」と言っていましたが、財報のデータからは2017年と2018年の海瀾の家の開発費用は2504萬と4902萬しかなく、それぞれ売上の0.14%と0.26%を占めています。この2つの企業の2018年の研究開発費用はそれぞれ1.56億と3.64億である。

海瀾之家の「軽資産モデル」の本質は、主に自身のブランド力とサプライチェーンの能力に依存し、サプライヤと加盟業者の資金を利用して規模の急速な拡大を実現します。しかし、このすべての前提は製品の売れ行きです。もし販売されていない***であれば、もっと大きな規模はもっと大きな迷惑と**をもたらすだけで、在庫ゼロの運営はもうなくなります。

海瀾の家は軽資産モデルを通じて急速に拡張できますが、このモデルは加盟者が滯貨**を負擔しないため、海瀾の家の在庫を含みます。會社の倉庫の在庫も含まれています。店舗で販売されていない商品も含まれています。これは大きな在庫の圧力をもたらします。上流のサプライヤーと下流の加盟商に***を転嫁しましたが、これは海瀾の家の急速な成長のおかげで、ある程度このような**を消化しました。

しかし、海瀾の家が成長のボトルネックに入るにつれて、成長速度が遅くなります。このような上流のサプライヤーと下流の加盟商に転嫁する***はいつでも爆発する可能性があります。一方、旅行先は海瀾之家の売掛パターンを拒否します。一方、下流の加盟店も前払いの積極性を下げます。

軽資産モデルで急速に拡大する海瀾の家は、その中にあるかもしれません。

03売上迷局

前文で述べたように、海瀾の家の販売量が落ち込んでいる一つの重要な原因は、遅れた製品のデザインです。

しかし、海瀾の家の「土味」は、その軽資產モデルとは関系がない。その軽資產モデルでは、サプライヤーは普通の代理工場とは異なり、売掛も許され、在庫も引き受けます。デザインに対してもっと多くの言語権を持っています。一方、売れない***のサプライヤーを背負っています。自然に人気のある経典と大眾の金を選ぶ傾向があります。海瀾の家はファッションブランドの本質を失い、チャネルブランドとしてのプレミアム力が弱いです。直接製品の紅海競爭に陥る。

はっきりしたことが必要なのは、時代がどう変わろうとも、服はブランド生命力の***解です。

2020年、疫病の影響で、海瀾の家は開局が不利です。2020年。?年から3月期までの海瀾之家の業績は大幅に減少し、営業収入は同19.82%減少し、純**は同50.69%減少した。この背景の下で、海瀾の家は変えなければなりません。同年11月、海瀾の家は公告を発表しました。創業者の周建平は正式に息子周立宸に企業を任せました。

苦境に直面した32歳の周立宸さんは、オンライン小売業を行い、若年化に転換したと答えた。

そこで、海瀾の家は単一の男裝ブランドから、全品類服裝への移行を始めました。十數年の「男のたんす」を使ったブランドのSloganを「家族みんなのたんす」に変えました。同時に新しいブランドの代弁者である周杰倫を公言しました。広告スポンサーの重點も「大騒ぎ天宮」、「中國機長」、「華夏地理」などの中青年を主體とする受け手に変わった。

ブランド運営から見れば、これらの取り組みはイメージの革新にすぎない。一方、成熟型、ビジネス型で安定した服裝ブランドが若年化を求めるようになり、消費の面で誤解が生じ、認知に矛盾が生じます。一方、オンラインでの若年化?革新活動は、ブランドの普及によって消費者に與える印象と、ラインの下でそのままの店內體験とのギャップがあります。

目下の海瀾の家は、戦略的な迷走期にある。

オフラインの優勢を発揮したいと思います。オフラインの裝飾、レイアウト、陳列などの各方面の面積の疲れた経験と大規模な実體店の數量を通じて引き続き発展しています。また、インターネットルートのボーナスに目がくらんでいます。

私たちはよく見ることができます。一部の服裝プレーヤーは営収の伸びがゆっくりと下がっている時、しばしばオンラインの利便性による大きな衝撃によるチャンネルの偏りが原因で発生した結果です。しかし、これはただ表象レベルの原因であり、海瀾の家の自選を核心とした販売モデルとはっきりしない製品のデザインは多種類、多様性、多様性のオンラインプラットフォームで衝撃と解消を受けてこそ、核心があります。

そのため、海瀾の家の販売モデルはオンライン業務にとって非常に効果的です。経済不足の時代はとっくに過ぎています。商品の過剰供給、モノの氾濫の時代です。今の商品は快適さと美感が実用性を超えています。オンラインビジネス市場を開拓するには、強いブランドのポテンシャルと製品の特徴が必要です。

製品本位から逸脫しつつある海瀾の家は、次の貴人鳥になるかもしれません。