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　　劉昭：首先就是品牌定位要準(zhǔn)，根據(jù)顧客的喜好來定位自己品牌的一個風(fēng)格，所以我們做了四個品牌來細(xì)分它的市場這是我們的一個與其他品牌不同的地方，我覺得我們的優(yōu)勢體現(xiàn)在商場這個環(huán)節(jié)，因為我們做童裝這一塊兒已經(jīng)衍生下去或者是尋究根底的話已經(jīng)有20多年了，我們有三大基地，一個是在汕頭，一個在湖北，一個在湖南，設(shè)立了三個生產(chǎn)基地每年的銷量在童裝行業(yè)界很高的銷量，我們設(shè)計的大本營在香港，在意大利也請了設(shè)計師，我們在廣東上海都建立了我們設(shè)計工作室和設(shè)計部，同時在營銷方面我們可能與其他公司有競爭力的地方就是在推廣方式和營銷模式這個方面，我們有五種這個經(jīng)營模式，適合不同階層和不同實力的客戶區(qū)經(jīng)營我們的品牌，同時我們在利用現(xiàn)代科技和信息方面我們來做營銷我們應(yīng)該比一般的公司走在前面，包括互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)

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　　王日和：對于所謂我們獲獎這一塊兒我一直認(rèn)為包括我們的高管團隊是這么認(rèn)為的，是社會對我們公司的一種努力跟肯定，四個品牌為兒童去做我們應(yīng)該做的一些事情，那么說得到社會上的一些認(rèn)可，我們也感到很欣慰，舉個很簡單的例子在我們那兒有一個很小的五胞胎，當(dāng)時他生下來以后我們公司的老總，我們劉昭先生在第一時間馬上就跟我們那兒的一個慈善機構(gòu)聯(lián)系，讓我們公司從他出生開始一直到16歲，所有的服裝都由我們來提供，那么這說明了一個什么問題，就是說我們做企業(yè)要回報社會，要回饋社會，所以社會對我們的認(rèn)同，消費者對我們的認(rèn)同是對我們最大的鞭策和鼓勵，所以接下來我們希望在這塊兒，在質(zhì)量上在服務(wù)上做得更好，讓我們的消費者，讓我們的兒童，讓我們青少年朋友真正覺得我們這個童裝不僅僅是穿著，而且它可以分享一種文化

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　　黃萬友：我是上海蘭博星兒童用品公司的總經(jīng)理，我還有一個身份是波司登品牌管理的副總監(jiān)，實際上在原先和蘭博星公司合作中間，合作過程之前我們也做多很多的市場調(diào)查，其實決定一個品牌生命力就是有三個方面，第一個它的研發(fā)能第二個是市場能力，第三個就是產(chǎn)品的品質(zhì)，最后最核心的就是團隊，我們看到像劉總以及王總優(yōu)秀的管理者，對企業(yè)的引導(dǎo)是非常好的，通過我們在市場的調(diào)研過程當(dāng)中，包括同行業(yè)，包括上下游的供應(yīng)商，包括下游的經(jīng)銷商一系列的調(diào)研，最終的結(jié)果覺得這個團隊以及這幾個品牌，包括他們整個的市場的定位都是非常的準(zhǔn)確，也是能夠切入到中國消費者的心理，所以在這一點我們依然選擇了他們，雖然他們不是最強的，但是他們以后一定是最棒的。

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　　黃萬友：首先就是波司登切入以后對于以前童裝這個品牌的運作來講還拘泥于以前比較傳統(tǒng)的方式，招商做一個小型的宣傳，但是未來的童裝市場一定是一個大市場，作為波司登來講我們看中的也是未來，所以在對于未來的規(guī)劃，我們也希望通過大品牌的運作來引導(dǎo)童裝這個市場，通過大品牌的運作來把童裝的品牌做大做強，無論是在產(chǎn)品的研發(fā)方面，還是產(chǎn)品品質(zhì)方面，我們希望在未來通過波司登品牌影響力包括品牌內(nèi)部管理方式進行切入，第一個對市場進行細(xì)分，第二個對產(chǎn)品我們要把他作為整個企業(yè)發(fā)展的原動力，這樣的話我們通過各個方面對我們自身的這個重新組合加強團隊的一個推廣，這樣的話在未來過程當(dāng)中我們會做得更好。

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