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"一個徹底的拿來主義者"　　　　安踏明星代言廣告的成功引發(fā)了同城兄弟的競相模仿,晉江市政府也推動安踏經(jīng)驗(yàn)在其他企業(yè)身上的"復(fù)制",對崛起的名牌進(jìn)行獎勵扶持.一時(shí)間,當(dāng)?shù)嘏d起一場"造牌"運(yùn)動,CCTV-5出現(xiàn)了幾十個各類明星為晉江鞋企代言的廣告,CCTV-5也被戲稱為"陳埭頻道"(陳埭鎮(zhèn)是晉江鞋業(yè)的發(fā)源地,大部分晉江鞋企聚集的地方).一批知名鞋企,如特步、喬丹、德爾惠、鴻星爾克,由此開始從眾多鞋企里脫穎而出.　　　　廣告策略的同質(zhì)化加上競爭的加劇,使安踏必須另辟蹊徑尋找新的生存空間.　　　　在廣告策略上,安踏開始擺脫借以成名的明星代言模式,轉(zhuǎn)而贊助體育賽事,比如安踏一年為中國籃球聯(lián)賽(CBA)提供的贊助費(fèi)是4000萬元.丁志忠認(rèn)為,與其他一些企業(yè)聘請國際明星動轍花費(fèi)數(shù)千萬元的代價(jià)相比,"我們又是一筆劃算的生意".　　　　有了品牌知名度后,安踏開始

打破運(yùn)動鞋專業(yè)制造商的身份界限,2002年開始涉足運(yùn)動服裝領(lǐng)域.安踏的這一舉動竟然也非常順利,四五年之后,運(yùn)動服裝貢獻(xiàn)的收入與運(yùn)動鞋不相上下.據(jù)一位安踏前高管介紹,2006年,安踏突破兩個"千萬":運(yùn)動鞋銷售1000萬雙,運(yùn)動服裝銷售1000萬件.　　　　值得一提的是,上馬服裝項(xiàng)目的同時(shí),品牌專賣店這一零售終端概念也被導(dǎo)入,這是安踏發(fā)展歷程中的重要一步.此前安踏只是在各大綜合商場擁有專門的運(yùn)動鞋銷售專柜,隨著服裝等品種的增加,安踏作為獨(dú)立的品牌專賣店成為可能.擅長營銷的丁志忠認(rèn)為,品牌的打造不單單依靠廣告,也要依靠強(qiáng)大的銷售渠道.　　　　到2004年時(shí),安踏全國的專賣店發(fā)展到2000余家.這一年,為了進(jìn)一步擴(kuò)大專賣店數(shù)量,安踏采取對經(jīng)銷商讓利的政策.短短兩年之后,安踏專賣店發(fā)展到超過4000家,安踏零售網(wǎng)絡(luò)覆蓋到全國各個三級以上城市的主要街道.　　

　　為安踏打下服裝業(yè)基礎(chǔ)并引入專賣店概念的,是一個叫葉齊的職業(yè)經(jīng)理人.他原是李寧公司運(yùn)動服裝方面的資深經(jīng)理人,后被丁志忠挖走.2002年,丁志忠在北京成立了一家新東方體育用品公司,專門從事運(yùn)動服裝營銷工作,葉齊任董事總經(jīng)理,這個公司全部采用職業(yè)經(jīng)理人管理團(tuán)隊(duì),一年以后,因?yàn)榘蔡さ牟呗哉{(diào)整,葉齊告別安踏,但他已經(jīng)在服裝領(lǐng)域和專賣店領(lǐng)域?yàn)榘蔡ね瓿闪擞幸娴膰L試.　　　　"丁志忠是一個徹底的拿來主義者."一位安踏前高管說.　　　　2002年的另一個重大事件是,丁志忠在安踏內(nèi)部實(shí)行了產(chǎn)銷分離變革.安踏變成一個以銷定產(chǎn)的公司,安踏的內(nèi)部工廠,與給安踏做代工的外部工廠站到同一起跑線上,它們必須以自己的競爭實(shí)力來獲得安踏的訂單.這是一項(xiàng)觀念相當(dāng)超前的變革之舉."直到現(xiàn)在,晉江的很多鞋企也還沒有完成產(chǎn)銷分離的變革."一位晉江鞋業(yè)的資深人士

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給予充分的授權(quán),讓專業(yè)的人做專業(yè)的事,是丁志忠現(xiàn)在極力主張的.　　　　在與湯姆斯接觸過程中,丁志忠與時(shí)任湯姆斯中國首席代表的朱正中結(jié)識.朱是美籍華人,曾任可口可樂中國區(qū)副總裁,并且是摩根士丹利專家顧問團(tuán)成員,對摩根士丹利投資蒙牛、南孚等企業(yè)均提供過管理上的建議.不久后,朱被丁志忠委任為安踏戰(zhàn)略顧問.　　　　在朱的引薦下,摩根士丹利2003年曾與丁志忠接觸,有意注資給安踏.但當(dāng)時(shí)的丁志忠認(rèn)為安踏暫時(shí)不需要錢.　　　　2004年以前,丁志忠并不是一個舍得放權(quán)的人.但現(xiàn)在,丁已經(jīng)把放權(quán)作為公司的一項(xiàng)制度進(jìn)行建設(shè)."放權(quán)和激勵,是王良星最顯著的管理特點(diǎn),丁的這一思想,直接來自于王良星的影響."王良星是丁志忠從小玩到大的伙伴.在丁志忠并不廣泛的交友圈里,王良星是丁最鐵的知己.王創(chuàng)辦的利郎也是休閑服裝業(yè)的一只勁旅.　　　　從兩年前開

始,安踏每個事業(yè)部的總監(jiān)均獲得授權(quán),不必事事向丁志忠請示匯報(bào).　　　　丁的確沒有讓授權(quán)之事淪為空談.一位公司業(yè)務(wù)主管來到他的辦公室,向他匯報(bào)一個情況:由于給美國客戶配送的一批運(yùn)動鞋發(fā)生了號碼錯誤,對方索賠3萬美元.這位主管問丁志忠該怎么辦.丁說:"你不要問我該怎么辦!你自己來決定該不該賠,并且查出誰應(yīng)該為這起錯誤負(fù)責(zé)."這位主管只好退出丁志忠的辦公室.　　　　有了授權(quán)和責(zé)任機(jī)制后,丁不怕犯錯.有一次安踏承諾給經(jīng)銷商的一批貨物沒有按時(shí)交付.雖然對方?jīng)]有要求賠償,但丁知道后主動提出賠償300萬."賠償金是公司埋單的.相關(guān)責(zé)任人受到了批評.這以后,再也沒有出現(xiàn)類似的錯誤.因?yàn)閯诱娓竦馁r償過,他們就知道,這種錯誤不能再犯."丁志忠說.　　　　推崇新管理方式后,丁志忠也將自己從公司事務(wù)中解放了出來,據(jù)說現(xiàn)在他在公司每天只簽署不到5份

文件,每個月只參加3個內(nèi)部會議.他將大量時(shí)間用于吸收有效信息,與公司員工進(jìn)行交流,并且清醒地思考公司的戰(zhàn)略問題.　　　　從拒絕投資者到主動上市　　　　丁作為一個企業(yè)家成熟起來的時(shí)間并不久遠(yuǎn)."也就是最近這三四年的時(shí)間,他發(fā)生了巨大變化."一位熟悉安踏的人說.丁志忠是2005年底才開始摸高爾夫球桿的.在此之前,他最常進(jìn)行的運(yùn)動是打乒兵球.　　　　在這位人士看來,時(shí)間往回倒推六七年,丁還談不上是一個"企業(yè)家",而只能稱為"企業(yè)主"."那時(shí)他講話要念稿子,見了攝像機(jī)就犯暈."　　　　"我記得1999年前后,丁志忠有一次忽然問我:人要到什么時(shí)候才能變得成熟?我告訴他:三十五六歲."他回憶說.　　　　在2004年之前,丁志忠始終覺得公司不缺錢,也因此從未考慮過使公司進(jìn)入資本市場,甚至拒絕外來投資者.但就在那一年,李寧公司的成功上市使他改變了想法.他開始

意識到,上市不僅僅可以募集資金,還可以使公司治理規(guī)范化,消除家族企業(yè)的管理弊病,更易于吸引人才.　　　　"現(xiàn)在,我們是這個行業(yè)最有錢的公司,比李寧有錢得多,李寧當(dāng)初只拿回了5億元."丁志忠躊躇滿志地說,"這些錢盡管花掉.但要保證一點(diǎn):每花一分錢,都要產(chǎn)生價(jià)值."　　　　話雖這么說,但丁志忠仍然承認(rèn)危機(jī)感始終揮之不去,以至于"經(jīng)常夜里睡不著覺"."企業(yè)總有死亡的那一天.很多民營企業(yè)做得很好,但做著做著就突然倒下了."　　　　危機(jī)感加上以往的經(jīng)驗(yàn),使丁志忠繼續(xù)求知若渴.去年下半年,丁志忠與同城的王良星等人一同就讀廈門大學(xué)EMBA班.在廈門大學(xué)EMBA中心主任戴亦一的眼里,丁志忠對于管理知識"處于一種饑渴狀態(tài)"."他對學(xué)習(xí)有一種務(wù)實(shí)的態(tài)度,對企業(yè)戰(zhàn)略和品牌營銷這兩個課程最感興趣.我們請了一位歐洲的品牌營銷學(xué)教授講過課后,他就要求我們再多請一些

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