Ding Zhi Zhong: De Refus D 'Investissement à La Mise En Bourse Active

"一個(gè)徹底的拿來(lái)主義者"　　　　安踏明星代言廣告的成功引發(fā)了同城兄弟的競(jìng)相模仿,晉江市政府也推動(dòng)安踏經(jīng)驗(yàn)在其他企業(yè)身上的"復(fù)制",對(duì)崛起的名牌進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)扶持.一時(shí)間,當(dāng)?shù)嘏d起一場(chǎng)"造牌"運(yùn)動(dòng),CCTV-5出現(xiàn)了幾十個(gè)各類(lèi)明星為晉江鞋企代言的廣告,CCTV-5也被戲稱(chēng)為"陳埭頻道"(陳埭鎮(zhèn)是晉江鞋業(yè)的發(fā)源地,大部分晉江鞋企聚集的地方).一批知名鞋企,如特步、喬丹、德?tīng)柣荨Ⅷ櫺菭柨?由此開(kāi)始從眾多鞋企里脫穎而出.　　　　廣告策略的同質(zhì)化加上競(jìng)爭(zhēng)的加劇,使安踏必須另辟蹊徑尋找新的生存空間.　　　　在廣告策略上,安踏開(kāi)始擺脫借以成名的明星代言模式,轉(zhuǎn)而贊助體育賽事,比如安踏一年為中國(guó)籃球聯(lián)賽(CBA)提供的贊助費(fèi)是4000萬(wàn)元.丁志忠認(rèn)為,與其他一些企業(yè)聘請(qǐng)國(guó)際明星動(dòng)轍花費(fèi)數(shù)千萬(wàn)元的代價(jià)相比,"我們又是一筆劃算的生意".　　　　有了品牌知名度后,安踏開(kāi)始

打破運(yùn)動(dòng)鞋專(zhuān)業(yè)制造商的身份界限,2002年開(kāi)始涉足運(yùn)動(dòng)服裝領(lǐng)域.安踏的這一舉動(dòng)竟然也非常順利,四五年之后,運(yùn)動(dòng)服裝貢獻(xiàn)的收入與運(yùn)動(dòng)鞋不相上下.據(jù)一位安踏前高管介紹,2006年,安踏突破兩個(gè)"千萬(wàn)":運(yùn)動(dòng)鞋銷(xiāo)售1000萬(wàn)雙,運(yùn)動(dòng)服裝銷(xiāo)售1000萬(wàn)件.　　　　值得一提的是,上馬服裝項(xiàng)目的同時(shí),品牌專(zhuān)賣(mài)店這一零售終端概念也被導(dǎo)入,這是安踏發(fā)展歷程中的重要一步.此前安踏只是在各大綜合商場(chǎng)擁有專(zhuān)門(mén)的運(yùn)動(dòng)鞋銷(xiāo)售專(zhuān)柜,隨著服裝等品種的增加,安踏作為獨(dú)立的品牌專(zhuān)賣(mài)店成為可能.擅長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)的丁志忠認(rèn)為,品牌的打造不單單依靠廣告,也要依靠強(qiáng)大的銷(xiāo)售渠道.　　　　到2004年時(shí),安踏全國(guó)的專(zhuān)賣(mài)店發(fā)展到2000余家.這一年,為了進(jìn)一步擴(kuò)大專(zhuān)賣(mài)店數(shù)量,安踏采取對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商讓利的政策.短短兩年之后,安踏專(zhuān)賣(mài)店發(fā)展到超過(guò)4000家,安踏零售網(wǎng)絡(luò)覆蓋到全國(guó)各個(gè)三級(jí)以上城市的主要街道.　　

　　為安踏打下服裝業(yè)基礎(chǔ)并引入專(zhuān)賣(mài)店概念的,是一個(gè)叫葉齊的職業(yè)經(jīng)理人.他原是李寧公司運(yùn)動(dòng)服裝方面的資深經(jīng)理人,后被丁志忠挖走.2002年,丁志忠在北京成立了一家新東方體育用品公司,專(zhuān)門(mén)從事運(yùn)動(dòng)服裝營(yíng)銷(xiāo)工作,葉齊任董事總經(jīng)理,這個(gè)公司全部采用職業(yè)經(jīng)理人管理團(tuán)隊(duì),一年以后,因?yàn)榘蔡さ牟呗哉{(diào)整,葉齊告別安踏,但他已經(jīng)在服裝領(lǐng)域和專(zhuān)賣(mài)店領(lǐng)域?yàn)榘蔡ね瓿闪擞幸娴膰L試.　　　　"丁志忠是一個(gè)徹底的拿來(lái)主義者."一位安踏前高管說(shuō).　　　　2002年的另一個(gè)重大事件是,丁志忠在安踏內(nèi)部實(shí)行了產(chǎn)銷(xiāo)分離變革.安踏變成一個(gè)以銷(xiāo)定產(chǎn)的公司,安踏的內(nèi)部工廠,與給安踏做代工的外部工廠站到同一起跑線上,它們必須以自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力來(lái)獲得安踏的訂單.這是一項(xiàng)觀念相當(dāng)超前的變革之舉."直到現(xiàn)在,晉江的很多鞋企也還沒(méi)有完成產(chǎn)銷(xiāo)分離的變革."一位晉江鞋業(yè)的資深人士

La sagesse du changement de Ding Chi Chi - Chung continue d 'être une le?on volée à Thomas Consulting des états - Unis d' Amérique par une autre entreprise locale de chaussures.Ernie lui donne des conseils stratégiques, engage Morgan Stanley pour ses services de commercialisation...

給予充分的授權(quán),讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事,是丁志忠現(xiàn)在極力主張的.　　　　在與湯姆斯接觸過(guò)程中,丁志忠與時(shí)任湯姆斯中國(guó)首席代表的朱正中結(jié)識(shí).朱是美籍華人,曾任可口可樂(lè)中國(guó)區(qū)副總裁,并且是摩根士丹利專(zhuān)家顧問(wèn)團(tuán)成員,對(duì)摩根士丹利投資蒙牛、南孚等企業(yè)均提供過(guò)管理上的建議.不久后,朱被丁志忠委任為安踏戰(zhàn)略顧問(wèn).　　　　在朱的引薦下,摩根士丹利2003年曾與丁志忠接觸,有意注資給安踏.但當(dāng)時(shí)的丁志忠認(rèn)為安踏暫時(shí)不需要錢(qián).　　　　2004年以前,丁志忠并不是一個(gè)舍得放權(quán)的人.但現(xiàn)在,丁已經(jīng)把放權(quán)作為公司的一項(xiàng)制度進(jìn)行建設(shè)."放權(quán)和激勵(lì),是王良星最顯著的管理特點(diǎn),丁的這一思想,直接來(lái)自于王良星的影響."王良星是丁志忠從小玩到大的伙伴.在丁志忠并不廣泛的交友圈里,王良星是丁最鐵的知己.王創(chuàng)辦的利郎也是休閑服裝業(yè)的一只勁旅.　　　　從兩年前開(kāi)

始,安踏每個(gè)事業(yè)部的總監(jiān)均獲得授權(quán),不必事事向丁志忠請(qǐng)示匯報(bào).　　　　丁的確沒(méi)有讓授權(quán)之事淪為空談.一位公司業(yè)務(wù)主管來(lái)到他的辦公室,向他匯報(bào)一個(gè)情況:由于給美國(guó)客戶配送的一批運(yùn)動(dòng)鞋發(fā)生了號(hào)碼錯(cuò)誤,對(duì)方索賠3萬(wàn)美元.這位主管問(wèn)丁志忠該怎么辦.丁說(shuō):"你不要問(wèn)我該怎么辦!你自己來(lái)決定該不該賠,并且查出誰(shuí)應(yīng)該為這起錯(cuò)誤負(fù)責(zé)."這位主管只好退出丁志忠的辦公室.　　　　有了授權(quán)和責(zé)任機(jī)制后,丁不怕犯錯(cuò).有一次安踏承諾給經(jīng)銷(xiāo)商的一批貨物沒(méi)有按時(shí)交付.雖然對(duì)方?jīng)]有要求賠償,但丁知道后主動(dòng)提出賠償300萬(wàn)."賠償金是公司埋單的.相關(guān)責(zé)任人受到了批評(píng).這以后,再也沒(méi)有出現(xiàn)類(lèi)似的錯(cuò)誤.因?yàn)閯?dòng)真格的賠償過(guò),他們就知道,這種錯(cuò)誤不能再犯."丁志忠說(shuō).　　　　推崇新管理方式后,丁志忠也將自己從公司事務(wù)中解放了出來(lái),據(jù)說(shuō)現(xiàn)在他在公司每天只簽署不到5份

文件,每個(gè)月只參加3個(gè)內(nèi)部會(huì)議.他將大量時(shí)間用于吸收有效信息,與公司員工進(jìn)行交流,并且清醒地思考公司的戰(zhàn)略問(wèn)題.　　　　從拒絕投資者到主動(dòng)上市　　　　丁作為一個(gè)企業(yè)家成熟起來(lái)的時(shí)間并不久遠(yuǎn)."也就是最近這三四年的時(shí)間,他發(fā)生了巨大變化."一位熟悉安踏的人說(shuō).丁志忠是2005年底才開(kāi)始摸高爾夫球桿的.在此之前,他最常進(jìn)行的運(yùn)動(dòng)是打乒兵球.　　　　在這位人士看來(lái),時(shí)間往回倒推六七年,丁還談不上是一個(gè)"企業(yè)家",而只能稱(chēng)為"企業(yè)主"."那時(shí)他講話要念稿子,見(jiàn)了攝像機(jī)就犯暈."　　　　"我記得1999年前后,丁志忠有一次忽然問(wèn)我:人要到什么時(shí)候才能變得成熟?我告訴他:三十五六歲."他回憶說(shuō).　　　　在2004年之前,丁志忠始終覺(jué)得公司不缺錢(qián),也因此從未考慮過(guò)使公司進(jìn)入資本市場(chǎng),甚至拒絕外來(lái)投資者.但就在那一年,李寧公司的成功上市使他改變了想法.他開(kāi)始

意識(shí)到,上市不僅僅可以募集資金,還可以使公司治理規(guī)范化,消除家族企業(yè)的管理弊病,更易于吸引人才.　　　　"現(xiàn)在,我們是這個(gè)行業(yè)最有錢(qián)的公司,比李寧有錢(qián)得多,李寧當(dāng)初只拿回了5億元."丁志忠躊躇滿志地說(shuō),"這些錢(qián)盡管花掉.但要保證一點(diǎn):每花一分錢(qián),都要產(chǎn)生價(jià)值."　　　　話雖這么說(shuō),但丁志忠仍然承認(rèn)危機(jī)感始終揮之不去,以至于"經(jīng)常夜里睡不著覺(jué)"."企業(yè)總有死亡的那一天.很多民營(yíng)企業(yè)做得很好,但做著做著就突然倒下了."　　　　危機(jī)感加上以往的經(jīng)驗(yàn),使丁志忠繼續(xù)求知若渴.去年下半年,丁志忠與同城的王良星等人一同就讀廈門(mén)大學(xué)EMBA班.在廈門(mén)大學(xué)EMBA中心主任戴亦一的眼里,丁志忠對(duì)于管理知識(shí)"處于一種饑渴狀態(tài)"."他對(duì)學(xué)習(xí)有一種務(wù)實(shí)的態(tài)度,對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和品牌營(yíng)銷(xiāo)這兩個(gè)課程最感興趣.我們請(qǐng)了一位歐洲的品牌營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授講過(guò)課后,他就要求我們?cè)俣嗾?qǐng)一些

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