華麗的成功轉身的背后

　上海人民廣場西藏路的核心地段，一座三層的白色洋樓格外醒目，櫥窗里琳瑯滿目的母嬰用品孕育著某種新生的希望。這是好孩子集團嘗試開設的第一家一站式母嬰用品專賣店，作為集團旗下的旗艦店意在樹立好孩子的品牌形象。而兩年之后的今天，打造母嬰用品零售王國的宏偉藍圖，正成為這個以童車制造著稱的企業新的業務航向。 　　“從出口為主到逐漸增加內銷比重，從傳統分銷到努力拓展自有渠道，我們正處在一個轉折點上。”好孩子集團財務總監潘樂說。。 　　總部位于江蘇昆山的好孩子集團，雖然旗下擁有包括童車、童床、童裝、玩具等15個類別的1600多種產品，但其核心業務主要還是童車的生產和銷售。波士頓咨詢集團合伙人哈羅德·施金（Halrod Sirkin）估計，目前好孩子生產的童車占有國內約80％的中高端市場份額，歐美市場則分別為25％和20％。2007年，好孩子集團共實現銷售收入33億元，同比增長23.1％，其中利潤1.12億元，同比增長3.8％，內銷與外銷的利潤貢獻率約為3:7。 　　然而，過于依賴單一產品、主要收入來源于國際市場的傳統結構，在生產成本日益高企和人民幣加速升值的共同作用下給好孩子帶來了前所未有的壓力。正當其時，國內母嬰用品剛剛露出端倪的巨大市場潛力讓好孩子精神一振，一條新的轉型之路擺在眼前。 　　制造起家 　　在距上海不到一小時車程的江蘇省昆山市陸家鎮，陸豐公路沿路豎著好幾塊戶外大廣告牌，牌子上可愛的嬰兒形象向每一個路人招著胖胖的小手。公路兩側，至少能看到四個打著Goodbaby標志的大型廠區，這里就是占地18000畝的童車大王好孩子集團的制造基地。 　　脫胎于一家校辦工廠的好孩子，以設計生產嬰兒推車（即通常所指的童車）起家，上世紀90年代初即已成為了國內銷量第一的童車廠商。然而與許多中國制造企業一樣，以貼牌生產的外銷戰略謀取高速發展成為了好孩子的第一個自主戰略選擇。 “中國作為出口型的國家，是全球制造業的中心，1998年時發展外貿幾乎是國內所有企業的發展方向。”2004年加盟好孩子的潘樂這樣解釋公司當時的戰略。也就是從那一年起，好孩子開始拓展海外市場，此后外銷業務的貢獻率逐年增加，到2003年時已占到集團銷售收入的60%，公司也從本地供應商變成了名副其實的國際供應商。然而，2005年突如其來的人民幣匯率機制改革第一次讓好孩子看到了危機。 　　“我們70%的收入來源于外貿，其中的60%左右又是北美市場，人民幣兌美元升值對我們確實有影響。”潘樂說。所以2005年以后，好孩子開始調整區域布局，北美市場之外，開始發展東歐和西南歐等其他國際市場。目前，好孩子集團國際營運中心負責的外銷區域已經形成歐美市場鼎足、新興市場為輔的局面，歐美市場貢獻率各占集團外銷收入約40%，其余來自于中南美和東南亞等地。 　　國際市場范圍的擴大一定程度上緩解了好孩子對單一市場的依賴，但去年以來人民幣兌美元加速升值的趨勢下，好孩子仍然無法擺脫代工企業的困境，2007年其外銷的總體增長率被壓縮至35%左右，與此前每年50%以上的增長率不可同日而語。而如潘樂所言，東南亞等新興市場的成熟程度無法與歐美市場相比，因此未來幾年公司在新興市場的業務增長不可能像剛開拓歐洲市場時一樣迅猛。那么，前路在何方呢？ 　　轉身零售 　　其實，早在開展出口業務之前，好孩子就已經建立了傳統的國內銷售網絡。“傳統的內銷渠道主營產品也是童車，我們在全國的35家分公司管理著近4000個銷售點，包括商場專柜和童車專賣店。”潘樂說。然而，如此龐大的網絡卻僅為其業務收入貢獻了30％。 　　反觀市場，隨著金豬年和奧運年的相繼到來，中國正涌起一波新的嬰兒潮。而且隨著國內居民人均可支配收入的增加，家長為新生兒投入的成本越來越多。根據波士頓咨詢公司的預計，包括嬰兒食品、服裝、玩具、童車以及護理用品等在內的中國嬰兒用品市場，2008年的市場規模將達到1300億元，2012年之前還將以每年17％左右的速度增長（見圖表：商機無限）。 　　如此誘人的機會，對于好孩子來說不可錯過。“目前在中國的童車領域，無論是銷售額還是利潤我們應該都排名第一，但是我們還希望把市場份額再擴大；而且市場在快速發展，我們希望能搶占市場上新增蛋糕的份額。”潘樂說。他所說的新增蛋糕，不僅是指新增的童車需求量，也包括了童車以外的更多母嬰用品。 　　因此，在潘看來，好孩子最先要做的就是克服眼前的難題。“中國市場與國外市場相比的特別之處就在于，國外有品牌就不需要擔心渠道，而中國渠道比品牌的影響力更大。”潘感慨道。因此，為改變單純依賴商場專柜的被動局面，2007年下半年以后，好孩子開始將目光投向控制力更強的自有新渠道建設，大力發展新的一站式母嬰用品連鎖品牌——“媽媽好孩子”，與之同步推出的還有“媽媽好孩子”電子商務網站和目錄直銷。 　　根據好孩子的設計，“媽媽好孩子”與傳統的專售兒童護理用品、童裝及童車的專賣店不太一樣，其定位于準媽媽和0－6歲的嬰童用品大賣場，銷售的產品類別非常廣泛，除了好孩子自有品牌產品外，“媽媽好孩子”還銷售好孩子集團代理或經銷的數千個品牌的各式母嬰用品。 　　除了銷售產品，“媽媽好孩子”還為顧客提供服務，例如針對沒有育兒經驗的年輕夫婦開設的兒童護理課堂、針對小孩子的理發服務，以及月嫂、家政等中介服務。“我們已經從傳統的產品銷售轉為‘產品＋服務’的綜合經銷商。”潘樂總結道。 　　對于這種集產品和服務為一體的一站式經營模式，波士頓咨詢公司合伙人葉永輝表示肯定。“中國的年輕父母大都沒有育兒經驗，他們更多地聽從醫生的建議和口碑相傳。國內目前還沒有一家公司能為他們提供專業化的育兒全程建議，所以這類一站式服務的模式有很大的發展潛力。而且它比傳統的渠道增長要快，傳統百貨商店和超市的渠道每年銷售增長在10%-15%之間，而專賣店或專營店的增長率則能達到20%-30%。”他說。 　　然而，好孩子的雄心還不止于此。按照規劃，除傳統渠道和“媽媽好孩子”系列新渠道外，好孩子集團還在考慮與其他國際知名品牌合資擴展零售渠道，它與英國著名童裝品牌Mothercare的合作就是首開嘗試。在雙方新成立的合資公司中，好孩子控股70％，雙方共同合作開設定位更加高端的Mothercare Goodbaby零售店，主題為兒童服裝。今年6月Mothercare上海淮海店將正式開業，第二家店也將于7月在北京開業。潘樂透露，好孩子接下來也可能與幾個歐洲品牌共建類似渠道，目前還在談判中。 　　資源調配 　　一年左右的時間，好孩子新零售王國的版圖和層次已經隱約可見。快速擴張的腳步和日漸清晰的戰略背后，是隨之逐步推進的內部結構調整及資源調配，目的就是壓縮不必要的開支以為新的渠道建設保留更多資源。 　　制造是過去十年好孩子投入最多的部分，從原材料的采購、加工到后期的生產制造實行垂直整合策略。但隨著發展壯大，好孩子開始逐漸將精加工如焊接、電器零件等技術含量較低的制造部分外包，而保留對溫度、壓力、催化劑等技術指標要求較高的鑄塑業務等。 　　研發則是好孩子區別于其他供應商的的優勢所在，所以要特別保留。目前除了銷往東歐和南美部分地區的自有品牌，好孩子的外銷業務主要以設計加工（ODM）為主。“過去幾年我們在研發上大量投入，可以給需要貼牌生產的客戶提供一站式的服務，在概念設計、結構設計、面料選擇以至生產工程設計等方面給客戶提供全套解決方案。”潘樂說。以嬰兒推車為例，其核心技術在于折疊率（折疊以后與全部放開所占的空間的比例）以及折疊過程的難易度，好孩子在這一領域擁有多項專利，這還要歸功于它的研發團隊。 　　而在開拓新渠道方面，最重要的就是先解決資金問題。“傳統渠道與新業務模式的最大區別在于：要取得高回報就要承擔高風險，而低風險就低回報。”潘樂說。僅以投入來看，他表示，以往在商場內新開一個柜臺的初始成本只要100萬左右，但“媽媽好孩子”的直營店一般面積都在2000平方米左右，裝修投入、租金成本等都很高，新開一家店動輒就要上千萬，當然，高投入意味著利潤水平以及對品牌和渠道的掌控能力也都更強。 　　這么多的資金從哪里來？潘樂透露，好孩子以傳統業務（包括外銷和傳統渠道的內銷）的盈利來支撐其新渠道建設，相當于傳統業務為新業務提供了融資功能；而外部資金上看，除了銀行貸款和私募股權融資，發展渠道的同時好孩子也開始做起了上市準備。 　　但為了能以現有資源快速實現擴張，“媽媽好孩子”采取了直營與加盟同時推進的策略。據“媽媽好孩子”加盟服務熱線介紹，截至今年6月26日，“媽媽好孩子”在全國開設了11家直營店，簽約的加盟商也達到55家。直營店營業面積一般為2000平米左右；加盟店則可根據加盟商的選址和實際情況而定，但是最少也要保證營業面積達到150平方米（見圖表：加盟擴張）。“我們目標是每年10－20家，一線城市可能會多開幾家，選址的基本準則就是貼近客戶，如上海有一家‘媽媽好孩子’就選址在著名的婦產科醫院紅房子醫院旁邊。”潘樂說。 　　當然加盟并非沒有風險，好孩子內部對此顯然已有所意識。潘樂表示：“加盟我們只提供支持服務，如果操作上加盟商達不到我們的要求，則品牌形象承受的風險就很高，故此公司會對加盟商進行嚴格挑選，并且根據實際情況對引進加盟商的速度做出調整。”葉永輝還建議，發展加盟需要在產品質量、客戶服務、人員管理、品牌形象等各方面執行統一的管理和運行標準。 　　角色轉變 　　在結構調整和內部資源重新配置的同時，從出口為主的制造型企業到制造與零售并舉的戰略轉型，讓好孩子財務部門的角色也在悄然發生著變化。“從出口型企業到零售企業，財務部門面對的挑戰主要在三個方面：戰略規劃、預算制定和執行，以及后續的管控及調整。”身為財務總監的潘樂說。 　　轉型零售以后，潘樂明顯感到營運資金管理的難度加大。對于零售企業來說，除了店鋪所需的租金和裝修維護成本外，存貨積壓是資金占用的主要渠道。以往作為供應