服裝生產線 “單件流”改造的質量成本研究

　　針對服裝生產質量和生產效率存在的問題，以某襯衫生產企業作為實證研究對象，通過對其縫制生產線進行“單件流”改造，實現平衡生產，降低了質量成本，生產效率與產品質量均有較大提高。

　　本文作者根據實證研究結果，分析了質量成本的變化趨勢，建立了生產模式改變后的質量成本模型，提出了“質量機會成本”的概念，并闡述了其作用。

　　在服裝生產過程中，生產效率與產品質量是長期困擾企業管理者的難題。縫制工序是瓶頸工序，也是決定服裝產量和質量的主要工序。縫制生產線的平衡是服裝生產研究的關鍵內容。

　　服裝“單件流”(one piece flow，簡稱“OPF”)又叫單元同步流。“單件流”是把人員、工序與設備有機組合，每個生產單元以最小的數量(最理想是一件)為單位進行生產和傳遞，前后工序間無停滯的生產方式。

　　“單件流”生產是20世紀70 年代在準時制(JIT)生產方式的基礎上由日本企業首先提出來的，是對傳統生產觀念的根本改變。服裝“單件流”作業系統是精益生產理論在服裝生產作業中的運用。精益生產起源于20世紀50年代日本豐田汽車公司，而在20世紀80年代中期被歐美企業紛紛采用。“精”表示精良、精確、精美;“益”表示利益、效益等。

　　單件流的實質是以不斷減少資源浪費為目的，把生產過程中那些不能創造價值的工序或動作盡可能地減少，將生產諸要素在生產過程中進行優化組合，實現產效率和生產質量提升。

　　與“單件流”相對的是“捆包式”的傳統服裝的生產模式。這種模式將服裝的制作分解成若干道工序，然后每一個工序由一個或多個工人來完成，即每名員工均持有一定數量的半成品，待其全部完成后，通過收發員再傳遞到下一工序。這做法的優點是個人效率高，但缺點卻是整體效率低。員工持有半成品數量越大，半成品在生產流程之間停留的時間就越長，工序之間越容易出現閑置時間。

　　按照與企業商定的計劃，本次縫紉生產線的“單件流”改造實證研究中，企業原有生產班組中的人員和設備沒有任何變化，只是根據生產需要和員工的能力，對人員和工序的搭配進行有機調整，使生產流水線上的員工承擔的工序數量和難度雖然不同，但所需生產時間相同，產品在生產線上以相同的節奏平穩流動，以實現平衡生產和資源節約的目的。

　　分析本次縫紉生產線“單件流”改造前后的數據對比情況(改造前后效率、質量對比數據詳見表1)，我們可知———生產效率和質量水平均獲得了很大的提高，無論是在實踐上和理論上都值得進行深入總結和探討。

　　意義———

　　對服裝業有三大借鑒意義

　　實現員工與企業雙贏

　　目前，加工企業的招工難度和職工的流動性與工資收入密切相關。加工企業普遍采用計件工資，生產效率的大幅提升意味著職工工資的大幅提升。該企業目前職工平均收入已由1400元上升到2000元左右，這樣也就為企業有效地穩定了職工隊伍。在職工受益的同時，企業的利潤也有很大的提高。假設該企業2009年生產100萬件襯衫的利潤為零。經過測算，以加工費的單價為10元計算，今年企業應該有150萬左右贏利，如果加上今年加工費上漲等因素，企業效益將相當可觀。

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　　適應服裝生產小批量化趨勢

　　通常小批量的訂單具有價格高、交期短等特點。如今，服裝訂單發展趨勢為“多品種、小批量、快速交貨”，而原有的單品種、大批量生產方式已遠遠無法滿足客戶要求。現在，服裝縫制車間一般產品轉換需要2天-3天時間才有成品下線，這決定了傳統生產方式因缺乏快速反應能力，無法適應小批量、多品種、快速交貨期的發展趨勢。

　　改造后的“單件流”縫制生產線對于小批量訂單具有很強的適應性，筆者曾在生產現場觀察一條生產線一天完成四批訂單過程中三次換產的全過程。其中，每次換產的工時損失不超過1小時。

　　便于控制生產進度

　　“單件流”使生產周期大幅度縮短，在生產過程中出現各種問題時能得到迅速解決，不會形成大批量半成品積壓情況，便于控制生產進度。此外，成品的產量能夠有明確的目標與計劃，更能夠滿足客戶的及時交貨要求。

　　分析———

　　兩種因素提高生產效率

　　經分析，效率的提升主要來源于：

　　設備綜合運轉率提高

　　縫制工序主要是借助工業縫紉機操作完成。在主要服裝品種的縫制生產工序中，往往需要借助于多種設備配合，但其中平縫機在使用數量上是絕對的主要機型，因此平縫機的運轉效率和運轉時間對產量具有決定性的意義。從表1可以看到，本年度的四月份(改造后)較本年度的三月份(改造前)平縫機的日平均運轉率提高了21.90%。因此，設備運轉率的提高直接地提高了生產效率。

　　那么，為什么“單件流”會提高設備運轉率?經過筆者現場觀察了解，總結出以下兩個主要因素：

　　協同效應的增強。“單件流”的生產模式較以往的“捆包式”的生產模式相比，生產的均衡性顯著增強。通過科學的編排，使每個生產線上的人員負責的工序數量和難度雖然不同，但卻能夠以同樣的時間節奏進行生產和傳遞，這樣就避免了以往瓶頸工序的影響，極大地減少了由于忙閑不均而造成的等待和搬運時間，使人盡其能，物盡其用。

　　員工的生產節奏加快。“單件流”是一種“前推后拉式”生產模式，它通過前、后工序的良性競爭和有序合作來帶動整條生產線的快速流動。“單件流”生產模式使員工的緊迫感增強，工作節奏加快，深化了協作意識和團隊精神，有利于職工從而使機臺的綜合運轉率提高。

　　質量成本降低 實現質量和產量統一

　　質量成本的降低集中體現在，縫制工序中一次檢驗不合格率明顯降低，它是保證最終成品質量的關鍵因素。由于首件產品從開線到下線不超過兩個小時，使在線產品大量減少，如果首件產品出現質量問題，可以及時對當事人進行提醒和糾正，這樣就有效地減少了返工的數量。“單件流”作業方式還有另一大好處，就是若有員工出錯，可能下一工序的員工就會發現，方便實時及時糾正。“單件流”基本上可以杜絕以往因工藝交代不清等因素而導致整個批次的系統性缺陷，極大降低工時的浪費，從而提高設備的有效運轉率。可見，質量的提高不僅沒有降低產量，而且可以有效地提高產量。

　　探討———

　　關于質量成本的3種理解

　　關于質量成本的定義和構成，國內外學者和組織有著不同的論述。ISO8402:1994定義的質量成本概念是：為確保和保證滿意的質量而發生的費用，以及沒有達到滿意的質量所造成的損失。國際標準化組織發布的1994年版的ISO9004-1中認為：“質量成本，一般可以分為由內部運行而發生的質量費用和由外部活動而發生的質量費用”。

　　質量成本不是產品的制造成本，而是保證產品質量的成本。質量成本是管理會計的概念，在目前的財務會計核算中被分配到許多不同的成本和費用科目項下。

　　傳統質量成本模型

　　世界上最早把質量成本概念運用于實踐的是美國的費根堡姆(A.V. Feigenbaum)。20世紀60年代初，A.V.費根堡姆在《全面質量管理》一書中提出：質量成本的范圍涉及整個產品壽命周期，并將質量成本劃分為預防成本、鑒定成本、內部故障成本和外部故障成本四大類，為質量成本在全面質量管理中的應用奠定了理論基礎。

　　根據各項質量成本與質量總成本和企業經濟效益的內在聯系，同時也為了定量研究的方便，我們把質量成本項目作適當的合并。由于內部故障成本和外部故障成本都是因為產品出現質量問題而造成的損失，因此可以把這二項質量成本合并為一項，稱為“質量故障成本”;預防成本和鑒定成本則是為了防止產品出現事故，保證產品達到一定的質量標準而支出的，因此可將這二項質量成本合為一項，稱之為“質量控制成本”。

　　傳統質量成本理論認為，控制成本和故障成本之間存在互為消長的關系。控制成本在開始時一般較低，并隨著質量要求的提高而逐漸增大，當質量達到一定水平后，若再要求提高質量，其成本就會急劇上升。故障成本開始時由于合格品率較低，損失成本較大，隨著控制成本投入的增大故障成本就會逐漸下降，當質量達到一定水平后，即使大幅度增加控制成本，故障成本的下降速度也會逐漸減慢。只有故障成本的下降速度大于控制成本的增長速度，即故障成本的減少額大于控制成本的投資額時，企業才能進一步擴大贏利空間，直到故障成本的減少額等于控制成本的投資額時，企業才會停止對控制成本的投資。因此，在產品質量成本模型上就必然存在一個理想成本最低點，可使企業的贏利最大化，該點即為傳統質量成本理論的最佳質量水平，其對應的質量成本即為最佳質量成本。(如圖1所示)

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　　傳統質量成本模型的缺陷

　　傳統質量成本認為通過合理調控質量成本的比例結構和費用分布，可以將質量成本總額控制在一個適宜的區域，使質量成本與產品符合性質量取得平衡，使企業既能有效地降低質量成本總額，又能保證產品質量符合設計規定的要求，從而為企業提高質量成本投入的經濟性和合理性，取得良好的經濟效益奠定基礎。因此，對于一個企業而言，存在著一個使質量成本最低的、最適宜質量水平，任何為獲得比這一水平更高的質量水平而做出的努力都是得不償失的。當質量水平趨于零缺陷時，質量控制成本趨于無窮大，因而沒有必要再進一步提高質量水平。

　　但從企業發展的實際狀況來看，理論上認為的質量成本最佳值并非企業所追求的目標。企業一般總是通過各種方法在提高質量水平的同時，降低質量成本。這樣的結論顯然與目前國際大企業推行的六西格瑪管理實踐結果相左，也被筆者的實證研究結論所否定。

　　仍以該案例為例，與3月份(改造前)相比，流水線4月份(改造后)生產效率提高了34.68%，但質量成本卻發生了相反的變化(詳見見表2、圖2)———單位故障成本下降了12.32%;控制成本不變，產量提高34.68%后;單位控制成本下降了25.75%;(1-1÷(1+34.68%)×100%)則：單位總質量成本下降了38.07%。

　　隨著生產效率的不斷提高和一次不合格率的不斷降低，故障成本和控制成本均呈下降趨勢。當兩者均達到穩定狀態后，故障成本和控制成本均會成為常量，在圖中呈直線。

　　傳統質量成本模型且用孤立、靜止的觀點看待問題，沒有考慮到技術的進步和管理創新所帶來的巨大影響，無法解釋筆者實證研究中生產過程質量水平不斷提高， 質量成本下降的現象。

　　質量成本與機會成本

　　為了能定量地確定質量縫制工序中質量成本的作用，我們必須借助設備運轉時間。在理想的生產狀態下，產量總是與設備運轉時間成正比，由于企業內部相關部門溝通的缺陷和操作者技術水平的制約，傳統縫制生產線的縫制工序的一次不合格率通常都在20%左右，這樣的結果就會造成大量的返工。正是由于存在大量返工，使得設備運轉的時間被大量消耗，返工消耗的工時損失就是質量成本，但在實踐中卻難以直接準確測量。

　　“機會成本(opportunity cost)”又稱擇一成本，是指在經濟決策過程中，因選取某一方案而放棄另一方案所付出的代價或喪失的潛在利益。如果以最好的另一種方式利用某種資源，它所能生產出來的價值為機會成本，也稱為“選擇成本”。按照全國科學技術名詞審定委員會審定公布的解釋，機會成本是指“某項資源未能得到充分利用而放棄掉的獲利機會所帶來的成本。”

　　站在傳統縫紉流水線的角度來看，返工消耗的工時所造成的損失既是質量成本，也是機會成本。在這里我們可以將其定義為質量機會成本，它的含義是“某項資源未能得到充分利用而放棄掉的獲利機會所帶來的質量成本”。在本案例中，它是由企業對不同生產模式的選擇而產生的。質量機會成本的概念為我們提供了在數量上重新測量、評估現有傳統縫紉流水線缺陷的一個方法，使企業管理者有機會通過管理創新來降低質量成本。降低質量成本可以實現在降低員工勞動強度的情況下提高產品質量和生產效率。

　　鑒于2009年同期的平縫機的運轉時間已經無法取得，為了研究方便，我們測量了今年三月份(改造前)和四月份(改造后)平縫機的日平均運轉時間進行對比。從表3中我們可以看到：四月份與三月份相比，人均日產增加了34.68%，平縫機日平均運轉時間只增加了21.90%，其中的差額12.78%正是由于質量成本的降低所帶來的，這一部分的質量收益占了增量的三分之一強，而且企業認為還有很大的挖掘潛力。從中我們還可以看到，即使是在傳統縫紉流水線中，在其他因素不變的條件下，只要能將返工率降到7.80%的水平，產量也會有12.78%的增長。只是在那種模式下控制因素比較復雜，難以實現。

　　上述結果也恰好印證了質量管理大師克勞士比的觀點：質量是免費的。雖然它并不是贈品，可是它的確是不花錢的。要花錢的是“非質量”(Unquality)的東西，也就是那些一開始沒把工作做對，而必須采取的所有補救措施。質量不僅是免費的，它還是一棵貨真價實的搖錢樹。由于工作一開始就作對了，沒有返工而省下的每一分錢，都會列入會計報表中“利潤”這一欄。

　　結論———

　　單件流效果顯著 需條件適宜

　　破解服裝加工企業困境的最佳出路在于提高生產效率。實踐證明，采用“單件流”生產會縮短生產周期，提高產量。“單件流”為企業提供了一種低成本提高生產效率的有效方法，對傳統服裝企業提升管理水平具有重要指導意義。

　　雖然“單件流”生產模式的成效非常誘人，但“單件流”的成功實施也需要一些條件配合，如企業的薪酬政策要合理，生產管理人員具有較高的素質，產前準備要充分等等。

　　目前，對“單件流”的研究文章主要集中于其實施方法的探討，結合“單件流”進行質量成本研究的文獻未發現。

　　長期以來，對生產過程進行質量成本的定量研究一直是個難題。通過對生產線改造前后的一些數據的對比，可以從數量上對質量成本構成進行一些定量的分析。本次實證研究受時間、和產品品種的限制，只能做一些初步的探索，如果今后能找到合適的合作企業，有待做進一步的驗證和深入、長期的研究。