韓都衣舍趙迎光：服飾加速轉快消品可規模盈利

　　移動互聯網是PC端互聯網的升級，對于我們很現實的一個效果就是，銷量會更大，從而可以實現更大程度上的“薄利多銷”。

　　其實移動互聯網發展速度這么快，我們當時也沒有想到。傳統服裝行業，現在加價倍率加到四倍已經不算高，再低也不能低于三倍，否則很難實現持續盈利，而我們作為純粹的互聯網品牌，我們內部一直在討論。定價策略加到兩倍，到底可不可以實現盈利，實現規模的盈利，實現快速的發展呢?

　　目前隨著移動互聯網的快速發展，給我們帶來了非常大的信心。服飾因此會越來越變成一種快銷品，從偏耐用加速轉向快銷品的方向，使通過“薄利多銷”實現大規模盈利成為可能。

　　不僅品牌人格化，產品也人格化

　　韓都衣舍的核心競爭力是基于互聯網特點的組織管理模式，獨創了“以產品小組為核心的單品全程運營體系”。韓都的“三人小組”，在最小的業務單元上，實現了責權利的相對統一，每一個產品小組，對于產品的整個生命周期的運營，擁有90%以上的決定權。營銷部門、企劃部門，只負責做大框架下的規則的制定，比如我們的主品牌，是定位在韓風的品牌，但是怎么去表現韓風，每個小組可以根據自己的理解去定義和展現。

　　傳統服裝是怎么做的呢?有主設計師，帶著設計師助理，每一季要確定幾個主題，幾個系列，大家頭腦風暴，覺得應該如何展現品牌的調性。多年以來，大家都是這么做的，好像是理所當然的規則，但是互聯網時代這么做真的是最合適的嗎?現在的年輕人，購買衣服的方式和評價標準，已經發生了非常大的變化，原來的線下消費者，需要先進到商圈，再進到店，最后才到達單品，但是互聯網時代的消費者，他直接搜連衣裙，直接到了所有的連衣裙的單品的呈現頁面，直接在這里面選，看到喜歡的一款衣服，再看看其他購買者的評價，他覺得價格也可以接受，品牌如果聽說過或者以前購買過，就更好了，然后就買了。

　　基于互聯網上，消費者整個購買環節的次序的巨大變化，我們進行了運營模式的調整，把關于產品運營中的絕大部分決定權，交給了每一個“產品小組”，把他們變成一個一個的“自主經營體”，比如我們的一個子品牌目標客戶是16~25歲的年輕女孩，針對這個品牌的“產品小組”的設計師，我們選擇的都是剛畢業不久的大學生，根據她們的表現和能力評價，給予一定的資金額度，只要在公司規定的大框架之內，她們都可以自由發揮。

　　我們現在是260個小組，每天大概要推出近一百個款。我們對他們沒有太多的限制，他們通過產品和視覺文案的呈現，直接跟目標消費者溝通，他們每天努力的用他們喜歡的設計，用他們喜歡的文案，用他們覺得合理的價格來呈現出來，根據消費者的反饋不斷進行調整，然后消費者就會感受到這個品牌背后一種無形的氣場讓他感到很舒服，盡管絕大多數消費者并不清楚原因是什么。

　　傳統渠道是陸地，互聯網是海洋

　　傳統的渠道是“陸地”，互聯網是另外的一個世界，是“海洋”，特別是移動互聯網，加速了溫室效應，海洋在慢慢地擴大，不斷侵蝕陸地，對于大部分行業來說，特別是消費品行業來說，O2O不是Online To Offline,而應該是Offline To Online。

　　很多線下企業，現在還在陸地上，不識水性，但是面對的現實情況，是水在慢慢的上漲，陸地越來越小，海洋越來越大。

　　線下企業應該去積極思考，是否有可能去適應這個海洋的生活?很多線上品牌想往線下走，我覺得是非常危險的，我覺得目前韓都衣舍非常幸福，我常常跟我的員工說，我們生在海洋，這里的空間足夠我們生長，我們不會考慮如何到陸地去生活，我們在海洋里好好生活就可以了。(完)