童裝市場競爭激烈 各品牌紛出招謀發展

　　競爭白熱化迫使童裝童鞋多舉措謀出路

　　服裝業毛利35%以上，超過房地產，但企業仍然沒有多少利潤，錢越來越難賺。如今，隨著費用越來越高，管理越來越復雜，成本壓力加大，進一步擠壓品牌的利潤空間，童裝市場更是列強紛爭，白熱化的競爭環境迫使童裝企業尋求新出路。

　　困境：毛利率高卻不賺錢

　　國家統計局發布的《2012—2015童裝產業報告》顯示，童裝產業總產值年增長率可達25%至30%;預計到2015年，我國嬰幼兒服飾棉品和日用品的市場容量將達到2279.8億元。

　　全球領先孕嬰童展——CBME中國孕嬰童展、童裝展(簡稱CBME中國)近日發布《2015 CBME中國孕嬰童產業調查報告》也顯示，盡管2015年整體零售環境并不樂觀，但孕嬰童產業卻持續實現快速增長。受訪企業中51%的企業銷售額實際增長20%以上，77%的企業銷售額都有不同程度增長。

　　中國童裝市場的大蛋糕也吸引了外資品牌的搶食，例如H&M、Zara、無印良品、優衣庫等快時尚品牌均豐富了童裝品種，Gucci、Dior等品牌開始在國內布局童裝零售網絡，開設童裝旗艦店。除了來勢洶洶的國外品牌，國內成年服裝企業也將目光投向童裝市場。安踏正在積極擴充本品牌的兒童體育用品業務規模;七匹狼攜手瑪米瑪卡童裝在安徽宿州建設生產基地;森馬服飾提升了童裝業務的投入和戰略地位，而且產品線擴充到0—3歲的嬰童市場，增加了0—3歲嬰童服裝的零售面積。李寧以全新的管理團隊和品牌標志進軍童裝市場，并發布了李寧童裝未來5至10年的發展規劃。

　　盡管童裝行業增勢喜人，但企業卻普遍反映“寒冬來了”。叮當貓兒童用品有限公司董事長劉昭表示，盡管服裝行業有35%以上的毛利，但企業仍然沒有多少利潤，錢越來越難賺。

　　原因：內憂外患致困境

　　市場經濟低迷、消費趨勢改變、電子商務沖擊以及國外品牌的擠壓，是眾多童裝企業普遍認為企業經營困難的原因。

　　巴拉巴拉事業部總經理徐波表示，實體經濟低迷，2015年前三季度，GDP增速6.9%。企業經營面臨經濟增長放緩，人工成本上漲的壓力。

　　格林集團董事長趙建河表示，當下市場很困難，企業獲取客戶的成本和壓力都在變大。“統計數據顯示，廣交會上歐美的客人有3萬多個，非洲有1萬多個，其他地區總的6萬—7萬個，打個折扣到場客戶4萬人左右，一共18萬個攤位，相當于每4.5個攤位分到一個客人。受內外夾擊，購買率一直在下降，很多企業訂貨會做了充足準備，但效果不佳。”

　　劉昭認為，企業賺錢難的原因有三點，一是資金流轉周期長，需從客戶、代理、公司、供應商層層流轉。二是貨品周轉周期長，工廠、品牌總倉、代理分倉、專賣店，層級太多。三是產品研發周期過長。從設計市場調研、產品設計規劃、進行設計及修改、設計評選制作樣衣、客戶訂貨會、最終下單給工廠，可能需要一年的時間。

　　今童王制衣有限公司的董事長濮新泉表示，今年9月份之后明顯感覺到市場壓力。“今年批發市場萎縮很嚴重。我走訪了一個閩南客戶，從秋裝上市到現在，營業額下降了400多萬。一方面與今年氣溫比較暖和有關，另一方面，人工成本、商城成本等等都在上漲，運營費用很高。”

　　此外，國外品牌進入中國，國內服裝企業涉足童裝領域等，也使得童裝市場的競爭更為激烈。

　　突圍：多舉措謀求突圍

　　瑪米瑪卡董事長林向陽表示，2012年瑪米瑪卡開始思考調整，重視產品建設的投入和供應鏈的重整。2012年瑪米瑪卡攜手七匹狼，在安徽宿州建設生產基地，在推廣和建設過程中，構建全產業鏈模式。在童裝入駐完畢后，引入相應配套，完成供應鏈的輔助工作。“福建不管是男裝、運動品牌，曾經都走過訂貨+批發的模式，用訂貨鋪渠道，提供必要補貼來打市場。我們也面臨著企業拓展過程中，品牌知名度要投入、渠道建設要投入、產品建設要投入的問題，這些投入無形中會給一個品牌累加的市場價格帶來很大的變化。對于瑪米瑪卡來說，我們更多地投入進行產品的建設。”

　　格林集團今年則重新做了品牌梳理，用“4個W”重新描述嗒嘀嗒的品牌定位。首先，進行品牌的重新定位。延續原有品牌DNA，延續嗒嘀嗒校園、鄰家的風格。從文化定義上將產品定位為會講故事的童裝，堅持以質量造口碑。第二，找準市場定位。一線城市品牌林立，搶市場難。嗒嘀嗒以3線城市為軸心，定位為三線城市的高端品牌，再往二線、四線城市擴展。第三，尋找什么樣的合作伙伴?誰來經營?以前是誰來加盟都接受，現在不行了。合作伙伴，最好本人能參與，有合適的年齡段，有一定的經濟實力。第四，明確嗒嘀嗒是給誰穿的?產品給誰做的?“對渠道信息的收集很重要，誰是核心客戶，渠道信息就往那里靠。中產階級家庭的孩子是我們的消費對象。”

　　青蛙王子則在渠道、體驗、電商等方面進行企業的突圍。青蛙王子首席設計總監鄧慶云表示，近幾年，青蛙王子在渠道上逐步扁平，減少中間環節。之前做全面代理制，現在調整為代理+自營各半的比例，現在自營有過半的勢頭。代理商的作用在喪失，成為中間環節的蛀蟲。大部分代理商從原來的助力角色轉變為阻力的角色，截流的現象普遍。商場比以前艱難，各費用上升，盈利能力下降。其次，逐步試水大店模式，提升體驗感。這兩年，在市場基礎相對好的市場，逐步開設200㎡—500㎡的大店，通過運作發現，大店對增加消費者的體驗度、品牌號召力等方面效果很不錯。三是開放平臺，做自己的網絡平臺。選擇供應商，要看雙方是否有長期合作的價值觀，否則供應商撂擔子吃苦的是自己。

　　小豬班納的調整是更關注企業的現金流和業績增長動力。一是關注企業的現金流，確保企業保持較為健康的狀態。二是實行區域承包，培養小老板，激發業績增長的動力。現在，小豬班納自營比例上升，加盟比例下降，電商營業在上升，資金流狀況改善很多。原先有員工400多人，現在人少了業績還略有增長。