快時尚女裝拉夏貝爾怎么比H&M、Zara跑得還快？

　　自從1998年起，邢加興就開始往全球各地跑，巴黎、米蘭、日本、韓國以及各類大型時裝周，他都不想錯過。

　　“邢總要知道最新的潮流趨勢，有好想法回來大家開會商量。他還要兼顧國內每一家新店的選址、裝潢，每年會花很多時間在市場調研和巡店上。”上海拉夏貝爾服飾股份有限公司(06116.HK，下稱“拉夏貝爾”)聯席公司秘書茅健對記者如是說道。

　　現年44歲的邢加興出生于福建，21歲時，他拿著母親給的幾百塊錢報了一家服裝培訓班，結業后，在一家臺資服裝廠工作。公開資料顯示，1992-1996年間，邢加興曾分別任職于福州蘇菲時裝有限公司(下稱“蘇菲服裝”)和上海貝斯特時裝有限公司;1996年7月至1998年7月間，邢加興開始為老東家蘇菲服裝做分銷業務，將蘇菲服裝拿到上海賣，實質是服裝代理。

　　然而，蘇菲服裝的品牌根基并不扎實，代理市場頗為局限。于是在1998年，邢加興看準了品牌服飾的市場，決定自創品牌，他借錢籌集了50萬元注冊資本，拉上2位設計師和幾位銷售人員成立了拉夏貝爾。

　　創業第一年，拉夏貝爾銷售額約有兩三百萬元，但邢加興的想法是“先搶地盤”。當時，國內商業地產正處于萌芽時期，邢加興看到了國外城市的發展狀況，他打算不惜一切擴大品牌規模，占據重要商業廣場，為未來打下基礎。為此，邢加興甚至有幾個月發不出工資，那是拉夏貝爾資金鏈最緊張的時候。

　　直到2009年，聯想投資分兩次向拉夏貝爾投了1000多萬美元，有了雄厚資本后，公司規模迅速擴張，邢加興變得更忙，也更低調，很少接受媒體采訪。

　　彼時，茅健剛加入拉夏貝爾擔任投資部經理及副總監，負責管理公司投資及融資，他全程參與了拉夏貝爾與聯想投資(現更名為君聯資本)的合作過程。

　　“當時拉夏貝爾的瓶頸是沒有更多資金去進貨、開店。聯想投資團隊前前后后看到了很多次，他們認同拉夏貝爾全直營的模式以及團隊的學習能力，所以投了我們。資金跟上后，我們就在店里補足了貨，讓鋪‘吃飽了’才能吸引到消費者。”

　　拉夏貝爾2015年財報顯示，報告期內集團實現營業收入90.96億元人民幣，同比增長16.4%，毛利潤和凈利潤分別為61.98億元、6.58億元。報告同時披露，持續的零售網點擴充和在線平臺收入的快速增長是公司營收增加的主要原因。

　　去年，拉夏貝爾在國內新增了1006家零售網點，是Zara、H&M等國際快時尚品牌新增門店數量的十幾倍。截至去年12月31日，拉夏貝爾全國零售網點數量已達7893家。

　　在中國經濟增速、居民消費價格指數增速放緩的當下，拉夏貝爾的業績表現被稱為“逆勢而上”。

拉夏貝爾過去一年的股價變化，一直處于下行走勢

　　對此，茅健解釋道，“2009年，拉夏貝爾的銷售額不到5億，2009-2013年之間，我們的銷售及利潤增長很快。那時市場環境、行業競爭情況以及公司發展階段都和現在不一樣，大勢不錯，我們自身也很努力，必須先把規模做大。所以不是拉夏貝爾這幾年發展特別好，而是我們在2009年時選擇了正確的商業模式。”

　　全直營轉型

　　在茅健看來，拉夏貝爾的品牌定位與目標客戶群體始終沒有改變過，但不同的商業模式卻為公司發展帶來了不一樣的未來。引入聯想投資前一年，邢加興就已決定將托管代理的模式改為全直營。

　　拉夏貝爾發展軌跡

　　茅健對記者解釋道：“托管代理的模式需要品牌和托管代理商互相協同。如果托管代理商看到市場環境不景氣，一般會比較小心選擇不進貨;擴張時，如果當地加盟商反對加入新品牌或開新店，就會對品牌造成很大影響，原定的戰略規劃不能順利進行下去。”

　　全直營模式的優勢在于，拉夏貝爾可直接經營旗下所有零售網點，包括進貨數量、調撥、定價、市場形象及營銷方式等，但同時，直營模式對資金需求、供應鏈都有更高要求。

　　聯想的投資到位后，拉夏貝爾馬上施行了全直營模式，改變非常明顯。“我們可以直接控制店鋪，統一終端影像，及時獲得市場反饋，直接根據消費者的需求做產品數量的調整。”茅健說。

　　現在，拉夏貝爾的零售網點幾乎遍布全國各省份，接近8000家店鋪。截至去年12月31日，四川零售網點最多，達610家，廣東、北京、上海零售網點數量分別為496家、282家、322家;

　　其他女裝品牌門店

　　去年，拉夏貝爾分布在一線、二線、三線及其他城市的零售營業網點總營收分別為11.31億元、37.57億元、22.45億元及19.63億元，其中二線城市貢獻最多，占總營收比重41.3%。

　　對定位大眾品牌的拉夏貝爾而言，款式更新快，存貨周轉迅速、Zara、H&M是很好的對標企業。一般情況下，拉夏貝爾旗下各品牌設計師會先設計出服裝樣品，公司從中選取部分款式送往供應商，并進行大規模生產，最終運輸至店內。

　　數據顯示，拉夏貝爾2015 年上半年平均存貨周轉率為160天，相比2014年上半年的212天大幅下降。目前拉夏貝爾產品上新速度為7-15天，有270-280家中小型合作供應商為其提供產品，其中超過70家為核心供應商。

　　曾擔任LaChapelle設計主管，現任LaChapelle事業部總經理的董燕對記者說：“基于拉夏貝爾的供應鏈系統，我們的設計更加操作靈活，對市場反應更加迅速。”

　　申萬宏源證券發表的研究報告認為，拉夏貝爾直營模式能讓公司快速識別熱銷貨品。同時，雖然公司將所有的制造外包，但通過供應鏈管理系統，一方面供應商可實現原材料批量采購，另一方面公司能夠監控生產進度。

　　借助龐大的零售網絡與全直營模式，拉夏貝爾的線上銷售之路也走得非常順利。2014年8月，拉夏貝爾開設了第一家天貓旗艦店;同年“雙十一”活動中，拉夏貝爾的銷售成績在線下品牌電商中排名第三。其獨特之處在于，電商平臺不存貨，全部依靠與線下門店的充分配合，用戶線上下單后，相應產品將從就近的線下店鋪發出。

　　“電商只是我們銷售渠道的一個補充，現在消費者喜歡全渠道購物，那么我們就應該為他們的消費習慣而做改變，提供更便利的購物方式。但拉夏貝爾還是一家以線下渠道為主的品牌公司，未來也是。”茅健對記者表示。

　　同時，拉夏貝爾已試運行店鋪合伙人制度，企圖打破原有直營模式。店員薪資由“固定工資+傭金”改為“直接與銷售業績掛鉤”，店長與店員共享店鋪所得薪津總額。去年，約76%的零售網點實行了店鋪合伙人制，合伙人店鋪年累計銷售額同比增長率比非合伙人店鋪高約9.25%。

旗下男裝門店

　　多品牌策略

　　正式采訪前，茅健提議先帶記者參觀一遍位于上海莘莊的仲盛世界商城。在這座一樓引入了Zara、H&M、GAP，二樓擁有優衣庫、依戀等數百種品牌的大型購物中心里，茅健一連指了幾間店面說：“拉夏貝爾旗下10多個品牌幾乎都在這里。”

　　國際研究機構Euromonitor International報告發現，大眾成人休閑服裝市場中，排名靠前的公司大都采取多品牌策略，以迎合服裝市場多元化的需求。對品牌來說，多元品牌策略也有利于降低依賴單一品牌的風險。

　　目前，拉夏貝爾旗下自創品牌共10個，涵蓋了女裝、男裝、童裝，其中約有7家品牌創立于2011年之后，此外還以投資的方式引入了6家品牌。

　　“多品牌戰略的目的，第一是防止品牌老化，第二是可以把市場蛋糕做大，同時擁有更多份額;第三，我們可以利用拉夏貝爾積累的渠道優勢，當公司有新品牌想入駐時，與商場的議價空間更大，租金可以談得低一點。”茅健說。

　　以拉夏貝爾旗下男裝為例。目前，集團旗下男裝包括Vougeek、Pote、O.T.R、JACK WALK等。事實上，除O.T.R具有明顯的簡潔風格外，其余三個男裝品牌在設計風格上并無明顯差異。茅健對記者表示，即便有細微差別的品牌之間也會形成競爭，公司旗下不同品牌之間存在競爭，更有利各品牌發展。

　　女裝品牌面臨著更激烈的競爭環境。僅拉夏貝爾旗下，就有以“優雅”為主的LaChapelle、以“趣味、時尚”為主的Puella、以“清新甜美”為主的Candie’s等。去年，拉夏貝爾又創立了單一品牌UlifeStyle，定位非常接近H&M。

　　“現在新鮮的產品層出不窮，相比較男性，女性對品牌的忠誠度更低，她們喜歡變化多樣，我們就要提供多種選擇。只靠單一品牌肯定不行，風險太高，另外單品牌在中國還有天花板。” 茅健分析道。

　　董燕表示，不同品牌由不同的團隊負責，品牌之間風格價位和年齡段都有所差異，但基礎的大眾消費層還是趨于一致，公司總體的產品類型基于平價大眾時尚。拉夏貝爾對整體客戶群體的定位是18-35歲之間，以LaChapelle為主的“老品牌”們由原來的設計師繼續負責，部分新品牌或采用韓國、日本等國際設計團隊。

　　值得一提的是，除并購服裝品牌外，拉夏貝爾旗下全資子公司近期又斥資375萬美元入股香港TNPI有限公司，該公司擁有意大利咖啡品牌Segafredo在韓國及中國(包括香港)的特許經營權。

　　“現在很多服裝店都引入生活館概念，融合服裝和飲食文化以增加顧客的消費體驗。我們不止想打造服裝多元化，也想在零售消費的商業世界里做一些多元化的擴張，打造品質生活方式。”茅健說。