追求快時尚 但要把握節(jié)奏

　　“快時尚”、“SPA模式”等語匯在ZARA、H&M、C&A、UNIQLO等大舉進(jìn)入中國市場后被頻繁提及。這些以緊跟時尚脈搏、商品更新頻率高、價格低廉為特點的品牌不斷刷新著門店的數(shù)量。如果說過去這些“FF(Fast Fashion)”巨頭看中的是“中國制造”廉價的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如今，他們更加關(guān)注如何開更多的店來讓更多消費者“更快”地為其產(chǎn)品埋單。

　　國內(nèi)品牌眼見這些資金雄厚、實力強勁的對手將一個個大店開在自己的左右，眼睜睜地看著人家要排隊進(jìn)店、排隊交款，而自家卻門可羅雀……那是怎樣一種心情?這種模式到底有怎樣的魔力?我們要不要像ME&CITY一樣去嘗試這種“快”感?

　　GAP來了

　　前些日子，有消息傳來：美國服裝零售商GAP將于年內(nèi)啟動對中國市場的布局。盡管GAP中國高層稱“現(xiàn)在進(jìn)入中國并不晚”，但業(yè)內(nèi)仍是對此議論紛紛———晚于其他快時尚品牌3年“報到”，究竟是真的為時不晚，還是搭末班車“被進(jìn)入”?

　　無疑，一些快時尚品牌的利好消息不斷刺激著其他服裝零售集團(tuán)。

　　H&M在6月公布的2010年上半年財報中提到，目前其全球連鎖店總數(shù)已達(dá)2062家，上半年共新開分店86家，而其中在華分店就有33家。

　　ZARA母公司INDITEX宣布，包括一季度新開的98家店，INDITEX在全球77個國家擁有了4700家門店，中國當(dāng)然是主力市場，新店占據(jù)10%以上，一季度毛利率增加了60%，同比增長57%。

　　UNIQLO越來越看重在中國市場的發(fā)展，目前優(yōu)衣庫在華店面數(shù)已達(dá)64家，公司計劃未來10年中國市場的銷售額超過日本本土達(dá)到1萬億日元;店面數(shù)超過1000家，全面進(jìn)入二三線市場……

　　這樣看來，GAP的舉動與豪言壯語就不難理解。另外，與其自身的發(fā)展策略也不無關(guān)系。一方面，GAP公司2010年第一季度銷售利潤整體增長40%的業(yè)績帶來了利好;另一方面，公司欲拿出3億美元作為擴展全球市場的預(yù)算，試圖以增加投資來奪回市場份額。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，和歐洲設(shè)計風(fēng)情的ZARA、北歐實用主義的H&M以及日式極簡的UNIQLO相比，GAP是美式簡約基本款，而且價格可能會更低，所以依然會有空間。能不能后來迎頭趕上，只能拭目以待。

　　不管怎樣，投資不會空穴來風(fēng)。國外零售品牌的積極開拓一定也是基于背后的市場變化，因此，本土品牌更應(yīng)當(dāng)關(guān)注：我們的市場究竟發(fā)生了怎樣的變化?

　　購物習(xí)慣正悄然發(fā)生變化……

　　先來聽聽一位業(yè)內(nèi)人士自己的經(jīng)歷———百川道咨詢首席顧問戴春華女士這樣描述她自己發(fā)生變化的消費方式。

　　“以前，我經(jīng)常光顧的一家店，貨架上的衣服很密，款式不多也不算少，號型很全，風(fēng)格大體一致。但今年，我發(fā)現(xiàn)他們的店鋪比以前開得大了，貨卻少了，疏落地陳列在那里，每一款的號型也少了，價格上浮了一些，但進(jìn)去轉(zhuǎn)一圈，好像挑不出什么就逛完了……是什么導(dǎo)致了這種變化呢?最根本的原因，我分析還是庫存壓力。”

　　市場上的東西這么多，一旦抓不住時尚脈搏，庫存就成了最大的“包袱”，因為這種擔(dān)心，所以不敢多鋪貨，尤其對于那些代理商來說，盡量賣一件掙一件的錢，即便周轉(zhuǎn)得不算快，也不至于賠得太多……現(xiàn)在抱有這種想法的品牌和代理商越來越多。因而，品牌企業(yè)，尤其是中小品牌或是渠道沒有完全建立好的新品牌一到訂貨會就頭痛，“每款3個顏色，每個顏色進(jìn)貨2件、至多3件———這叫我怎么活?”都說現(xiàn)在是小批量、多款式，但對于有加工環(huán)節(jié)的服裝企業(yè)來說，從訂貨開始，就增加了他們的采購成本。而之所以會這樣，是因為代理商要將自己的風(fēng)險減到最低。

　　“而我現(xiàn)在經(jīng)常光顧的一家店，第一次進(jìn)去時是這樣的場景：店鋪非常大，大概是1000~2000平方米，顧客有很大的自由度，沒有導(dǎo)購跟在一邊;貨架上的產(chǎn)品非常豐富，除了數(shù)量，品類和風(fēng)格非常多樣，你可以在其中設(shè)計出無數(shù)種穿著的可能———從上到下、從里到外，圍巾、包袋一應(yīng)俱全。即便沒有任何折扣，就是這第一次，我在里面選了7件商品———足可以應(yīng)付幾身的搭配。拿著手里的外套還在想，如果不是店里有如此合適的吊帶，還要跑多遠(yuǎn)的路，去多少家店才可以搭配得如此協(xié)調(diào)。當(dāng)然，后來又有了第二次、第三次……我順理成章的成了一名忠實的‘回頭客’。”

　　沒有服務(wù)、沒有故事，甚至第一次的時候都不知道這個品牌來自哪里，到底靠什么吸引了那么多人和戴春華女士一樣來光顧?

　　究竟什么是“快時尚”

　　可以先聽聽比藍(lán)國際投資顧問有限公司總裁李凱洛對這種模式的描述。

　　五六年前，李凱洛組織中國服裝企業(yè)考察團(tuán)到日本學(xué)習(xí)時，帶他們?nèi)?yōu)衣庫，很多老板看到之后直搖頭，覺得這個品牌賣的都是基本款，東西不時尚，太土了。李凱洛就向他們解釋：“我不是設(shè)計師，帶你們看的不是流行趨勢，而是服裝產(chǎn)業(yè)背后的商業(yè)路徑。”———就是這家看上去毫無設(shè)計可言的品牌去年年報顯示銷售額為8300億日元(合618億元人民幣)。

　　近幾年，隨著ZARA、H&M、UNIQLO進(jìn)入中國市場，以及他們的良好市場表現(xiàn)，國內(nèi)品牌的意識也在覺醒，“快時尚”成為一種商業(yè)模式，得到了廣泛認(rèn)同。

　　據(jù)《中國城市居民時尚指數(shù)研究》報告指出，在我國10個大中城市的中高收入居民中，39.2%的人每隔一個月左右便會購買服裝，而且當(dāng)年購買的時裝在次年的使用率降至10%左右，當(dāng)然冬裝例外。從前被人們認(rèn)為可以長期使用的耐用消費品，現(xiàn)在早已成為了快速變動消費品。16.5%的消費者不到一年就會更換手機，26.1%的人一年左右就更換MP3。此外，數(shù)碼相機、筆記本電腦、私人轎車等耐用消費品也出現(xiàn)了快速更新的趨勢，而且這種更換頻率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他國家。

　　現(xiàn)實情況是，大部分目標(biāo)消費群雖對時尚有渴求，但不具備經(jīng)常消費高檔奢侈品牌的能力，這就決定了快時尚必須要平價才能流行開來。ZARA、H&M們看準(zhǔn)了這一點，它們采取的策略是在流行趨勢剛剛出現(xiàn)的時候，準(zhǔn)確識別并迅速推出相應(yīng)的服裝款式，把最好的創(chuàng)意最快地收為己用，借奢侈品的設(shè)計力量，犧牲部分品質(zhì)，快速度、高頻率地更新時尚，滿足消費者追隨潮流的需求。

　　“快時尚”品牌的貨品管理核心就是“快速、少量、多款”，甚至人為造成缺貨———這一分鐘你不做出購買決定，下一分鐘商品就會售光。“快”更是它最突出的特征：快速設(shè)計、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新。ZARA的目標(biāo)是15天完成產(chǎn)品從設(shè)計、采購、生產(chǎn)到全球各地專賣店上架銷售(國內(nèi)服裝企業(yè)一般補單都要超過30天)，24小時內(nèi)配送到歐洲大部分店，48小時到達(dá)美國，48~72小時到達(dá)中國和日本。“快”讓ZARA年銷售額過百億歐元，而這一切的背后是整個產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、物流配送、專賣店直銷一體化的快速反應(yīng)系統(tǒng)，這種快速而強大的商業(yè)鏈系統(tǒng)才是ZARA賺“快”錢的真正支撐和保障。

　　UTA時尚管理集團(tuán)總裁楊大筠出過一本書叫《模式革命：時尚自有品牌成功盈利模式》，其中主要談到的便是“SPA”，即Speciality Retailer of Private Label Apparel的縮寫，被直譯為“自有品牌服裝專業(yè)零售商”，也就是“快時尚”品牌“東家”的官方稱謂。他說，隨著“快時尚”的興起，SPA模式也正在以新的形象呈現(xiàn)，而其不變的本質(zhì)依然是速度與利潤。全球大環(huán)境因危機而改變，后危機時代的中產(chǎn)階級購買力降低，因此，越來越多的消費愿意認(rèn)定“時髦無需昂貴”。“快時尚品牌的迅速走紅，就是基于這種全球消費意識的轉(zhuǎn)變。”楊大筠說。

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　　搶出從工廠到門店的時間

　　ZARA的成功不是偶然，它是全球消費發(fā)展的一種必然產(chǎn)物。楊大筠認(rèn)為，進(jìn)入21世紀(jì)，中國消費者對流行的需求變得越來越快捷。以前如果是一個季度的流行會有2~3次很明顯的變化，而現(xiàn)在卻變成一個季度有4~6次甚至更多的流行節(jié)奏變化，這促使很多女性消費者要頻繁地去商場———不然她會覺得自己落伍了。假如某企業(yè)一個季度能夠滿足消費者6~8次的需求，就代表著一個品牌店里面銷售的商品會更多，獲得利潤的速度更快。

　　以前的很多企業(yè)，對利潤的訴求主要是通過訂貨會，每季經(jīng)銷商或分銷客戶所定的期貨一次性生產(chǎn)出來，輸出到終端，并且分成幾個波段來銷售，帶來的利潤是占到整個進(jìn)度的70~80%，甚至更多。但是現(xiàn)在提前8~9個月來定大量的期貨，對于企業(yè)和代理商來說，都意味著很大的風(fēng)險。這是一個營銷的常規(guī)理論———從訂貨到生產(chǎn)制造直到離消費者的需求，距離越近，訂貨時候預(yù)測與判斷就越準(zhǔn)確;距離越遠(yuǎn)，所承擔(dān)的風(fēng)險就越大。比如瞬息萬變的天氣因素、經(jīng)濟環(huán)境等因素，使經(jīng)營者在對未來預(yù)期方面的不確定性變得越來越大。

　　這也是為什么代理商不再愿意提前交定金買那些貨品，因為他們不確定是否“押中了”下一的季潮流。

　　而SPA的核心價值就是在于把利潤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)放在銷售過程中，而非銷售之前。銷售前只占利潤的30%左右或多一些，但是70%的利潤會放到銷售過程中。而所謂的銷售過程，就是當(dāng)貨品處在店鋪的時候，在消費者的需求已經(jīng)呈現(xiàn)的時候，誰能以最快的速度生產(chǎn)出來，并在消費者對產(chǎn)品渴求度還存在的時候，將它放到賣場中，成為消費者選購的對象，那么他就能獲得更高的利潤，而庫存也就能降低到最少。這就是SPA的本質(zhì)———縮短從生產(chǎn)到顧客拿在手里的時間和距離。

　　如何縮短從工廠加工到顧客購買之間的距離

　　商品從企劃到進(jìn)店銷售，除了制造環(huán)節(jié)本身，要快起來是一個系統(tǒng)的工程，這涉及到產(chǎn)業(yè)鏈的管理和協(xié)同問題。

　　李凱洛舉了一個李寧的成功例子。

　　李寧公司一直力圖“以高端體育用品市場帶動大眾化產(chǎn)品的消費”，并以創(chuàng)造成為“全球領(lǐng)先的體育用品品牌公司”為愿景。在整合供應(yīng)鏈的過程中，李寧強調(diào)3個匹配：要做到供應(yīng)商管理體系與公司的產(chǎn)品策略相匹配，做到公司的經(jīng)營活動與公司在價值鏈上的定位相匹配，公司的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。

　　2008年12月，李寧公司最讓行業(yè)關(guān)注的就是選擇湖北荊門建立一個圍繞公司的業(yè)務(wù)流———兼具生產(chǎn)和物流功能的超級工業(yè)園。據(jù)稱工業(yè)園建成后，將成為華中地區(qū)最大的體育用品生產(chǎn)基地和物流集散地，每年可實現(xiàn)產(chǎn)值50億元左右，同時可以解決5萬人的就業(yè)。工業(yè)園投產(chǎn)后，將占到李寧公司整體供應(yīng)鏈40~50%的規(guī)模，預(yù)計到2011年，將有不少于50%的鞋訂單、30%的服裝訂單在新生產(chǎn)基地制造。

　　虛擬經(jīng)營的品牌企業(yè)為何建立龐大的實體經(jīng)營的生產(chǎn)基地，這是業(yè)界關(guān)心的問題。其實荊門工業(yè)園占地3200畝，李寧只擁有其中300余畝，其余都由李寧的核心供應(yīng)商共同打造，7家核心供應(yīng)商將分別組建服裝集團(tuán)和鞋業(yè)集團(tuán)，在該工業(yè)園內(nèi)從事服裝和鞋類生產(chǎn)。廣東順德永達(dá)制衣有限公司、廣東順德勤順針織企業(yè)有限公司、廣東佛山南海的KEE拉鏈公司、上海的面料提供商等四家公司共同組建的湖北動能體育用品有限公司為李寧提供運動服裝。動能服裝集團(tuán)年產(chǎn)能9300萬件套，形成紡織、針織、梭織、印染、印花、繡花、襯布、扣子、拉鏈、商標(biāo)等完整配套產(chǎn)業(yè)鏈。由廣東佛山力天鞋業(yè)有限公司、廈門廈福立鞋業(yè)有限公司、生產(chǎn)鞋底的泉州怡德公司合資成立的湖北福力德鞋業(yè)有限公司為李寧提供慢跑鞋、足球鞋、籃球鞋、休閑鞋等各類運動鞋。而李寧公司負(fù)責(zé)物流基地和研發(fā)中心的建設(shè)，成為價值鏈和供應(yīng)鏈上的真正整合者、管理者和分配者。

　　這是李寧實施從“輕公司”變成“快公司”的一個極其關(guān)鍵的戰(zhàn)略定位。這其中，最為核心的一環(huán)是如何在品牌拉力之下，將品牌設(shè)計中心、原料供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，亦即如何優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，以實現(xiàn)成本最小、效率最高。當(dāng)然，未必所有的服裝品牌都有這樣的實力去整合一個產(chǎn)業(yè)鏈條，但是這樣的思想是企業(yè)家必須具備的。

　　“快”的前提應(yīng)該是“對”

　　品牌的列車，終端銷售是火車頭，生產(chǎn)環(huán)節(jié)是車廂。在供應(yīng)鏈上下工夫，縮減快速反應(yīng)時間相當(dāng)于減少了車廂的數(shù)量，雖然會對列車提速帶來一些效果，卻可能不會太顯著。如果從終端下工夫進(jìn)行零售精細(xì)化建設(shè)來直接改善動力系統(tǒng)，豈不是更好?

　　戴春華用這樣的比喻來說明“快”不是最核心的，前提是要做“對”。不然，反應(yīng)速度越快，“死”得越快———一大堆不合潮流、不受歡迎、滿足不了需求的產(chǎn)品進(jìn)入終端，是最要命的事情。這不是危言聳聽，現(xiàn)在設(shè)計師“蒙”著開發(fā)，代理商“蒙”著訂貨的品牌不在少數(shù)。到底是設(shè)計師決定終端，還是終端決定終端?如何才能做到“對”?

　　楊大筠用“商品企劃(MD)決定商品設(shè)計的方向”來解決這一問題。他解釋說，商品企劃在很多公司的部門里，已經(jīng)成為一個協(xié)調(diào)公司制造、生產(chǎn)、銷售、營銷、商品陳列、員工訓(xùn)練以及終端渠道商品計劃的核心分配的重中之重。很多公司的商品企劃部門尤為重要，商品企劃師對于市場的把握也極其重要。企劃就是要通過對上一季的銷售進(jìn)行調(diào)研與整合，經(jīng)過對市場的研究分析，以及整合全球資訊，來決定下個季度如何做出能夠帶來既定系列和風(fēng)格的目標(biāo)貨品，滿足市場的需求。這個過程中要考慮到誰決定誰的問題，設(shè)計的原創(chuàng)性要服從市場主流。

　　戴春華則認(rèn)為，“對”是要靠精算化來實現(xiàn)的，這需要一套完整的數(shù)學(xué)模型，在新品企劃前對銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，包括顏色、尺碼、面料、價格乃至天氣變化等各個方面要素的綜合與交叉的分析。以尋找出受歡迎產(chǎn)品的“密碼”，再用它打開下一季的暢銷之門。這不但可以用于產(chǎn)品開發(fā)，同樣適用于銷售過程———用數(shù)據(jù)來決定什么樣的貨品在貨架上停留多長的時間，何時調(diào)往其他門店，以及何時開始進(jìn)入打折銷售。

　　“快時尚”品牌需先有“品牌”

　　如題，說出這一觀點的是香港著名品牌連鎖專家王翔生博士。他說，看到有些國內(nèi)品牌一見“國外來客”賺到盆滿缽滿就心生艷羨，立即準(zhǔn)備“拿來”，這是相當(dāng)危險的。尤其是那些并沒有吃透其真正贏利內(nèi)涵的人，盲目地炒作概念或是不假思索地急于將自己歸為“快時尚”品牌是大錯特錯的。他們可能光注意到了“快”與“時尚”，而忘記自己要真的是個像樣的“品牌”才行。換句話說，之所以ZARA成功、H&M成功，是基于他們已經(jīng)有了深厚的品牌根基與品牌文化，設(shè)計被大眾所認(rèn)可，因此才銷得好，“快”得起來。試想，一個人家根本不知道是什么的商標(biāo)，突然稱自己是“快時尚”，會得到信任嗎?當(dāng)然不會。所以要先從落實好自己的品牌做起，不然，“快模式”無從談起。

　　李凱洛講的案例無疑是王翔生博士觀點的最好印證。談到UNIQLO創(chuàng)業(yè)初期的經(jīng)歷，李凱洛說，起初優(yōu)衣庫并沒有真正地被本土消費者接受。一些消費者被優(yōu)衣庫的優(yōu)質(zhì)和低價吸引到店中，但他們買完之后就把優(yōu)衣庫的包裝袋扔掉，再把衣服放在GAP的包裝袋中。

　　“這就是品牌的問題，消費者可能在產(chǎn)品層面已經(jīng)接受了優(yōu)衣庫，但在品牌層面卻還沒有完全接受。”李凱洛說。為提升品牌形象，優(yōu)衣庫在1998年實施了改變形象兩大戰(zhàn)略：第一是在東京的中心繁華之地原宿開設(shè)優(yōu)衣庫店;第二是通過媒體宣傳改變形象。通過一系列舉措，優(yōu)衣庫改變形象的戰(zhàn)略獲得了巨大成功。就這樣，優(yōu)衣庫一步一步地被日本消費者接受，成為日本的國民服。2001年優(yōu)衣庫的銷售額大約為4000多億日元，大約80%的銷量來自于本土市場。

　　一個世界級的零售巨頭創(chuàng)業(yè)初期都有如此經(jīng)歷，我們的品牌更需要耐得住性子，談模式先過品牌關(guān)。

　　品牌建設(shè)中的形象建設(shè)很重要，一如那些已經(jīng)成功的快時尚品牌。楊大筠分析，我們可以看到諸如ZARA等品牌，它們永遠(yuǎn)都會在都市最繁華的地段，在一些著名奢侈品牌店的對面或周邊開店，即使租金昂貴也在所不惜———重要的是，它們通過用“和誰站在一起”來傳遞品牌的價值———最終給消費者帶來的感覺就是價格低廉，但品牌價值絕不低廉，很多消費者甚至樂于從購買快時尚品牌的行為中得到一點點虛榮心的滿足———東西不錯，價格不錯，牌子也不錯。這樣的品牌不賺誰賺呢?

　　所謂時尚，“時”是第一位的，所以“快”是服裝企業(yè)必須追求的。但“快”帶來的一個最大問題是庫存，是服裝企業(yè)面臨的一個最大難題。這就成為了一組矛盾，也是服裝企業(yè)走“快時尚”道路的最大風(fēng)險。

　　王翔生博士建議，如果想嘗試“快時尚”模式，最好要做到以下幾點：第一，從設(shè)計到銷售完全自管自控，達(dá)到快速反應(yīng)要求;第二，搶先于名牌上市的流行商品供應(yīng)，以優(yōu)質(zhì)少量多款的效率火速上市;第三，不斷供應(yīng)“新鮮商品”(銷售期一般為3周)，如能做到當(dāng)然就無需打折求售了;第四，創(chuàng)新的個性化經(jīng)營模式，包括獨特的品牌文化內(nèi)涵。

　　李凱洛分析，國外的快時尚品牌依靠集團(tuán)化運作，有著龐大的資金實力與時尚資訊渠道，最要的是它們在渠道拓展方面比較注重成功率，也就是說在開店之前它們做充分的調(diào)研與論證，它們的前期工作有時候能達(dá)到一兩年。這樣的效果就是開一家，成功一家。相反，國內(nèi)的服裝品牌，往往是只要老板一拍板，這店就開了。這樣的結(jié)果是，渠道拓展的速度非常快，但死掉的也是特別多。

　　事實上，國內(nèi)的服裝品牌有著很大的市場優(yōu)勢。有人統(tǒng)計過，只要在中國的每個二級城市開15家店，再在縣級城市開三、四家店，總量就能達(dá)到八、九千家店。其實，國內(nèi)的一些運動裝品牌的終端店鋪數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了七、八千了。可以說，在國外品牌準(zhǔn)備發(fā)展“千店”計劃的時候，國內(nèi)的品牌已經(jīng)向“萬店”邁進(jìn)了。因此，資金與終端都不是問題。“快時尚”模式考驗到企業(yè)的知識體系與運作能力，如果整合、更新能力稍有欠缺，很快就可能被“快時尚”消費者拋棄。

　　編者點評：在中國，以美特斯·邦威及其旗下的ME&CITY為代表的一大批本土品牌也紛紛開始試水‘快時尚’。今年，美邦又首度提出了‘國民大品牌’的概念，令人興奮。因為它看到的是未來的趨勢，國內(nèi)的服裝品牌完全可以走出自己的‘快時尚’模式，并非所有東西都要按照國外的模式去走。