服裝品牌：那些數(shù)據(jù)的背后

　　男西裝、男襯衫榜首品牌

　　雅戈爾

　　數(shù)據(jù)：1~10月，男西裝和男襯衫市場前10位品牌集中度一直保持在40%左右。其中，雅戈爾獨占鰲頭，市場綜合占有率均超10%，遠(yuǎn)超其他品牌。男西裝方面，雅戈爾的銷售排名遠(yuǎn)超杉杉、羅蒙、金利來、九牧王、花花公子、報喜鳥、皮爾·卡丹、藍(lán)豹和杰尼亞;男襯衫方面，雅戈爾的排名遠(yuǎn)超恒源祥、海螺、皮爾·卡丹、開開、洛茲、杉杉、老人頭、金利來和虎豹。

　　背后：雅戈爾出位的背后來自老板李如成內(nèi)斂的性格。他經(jīng)常說自己是個農(nóng)民。晚上，他基本不陪客人吃飯，都是和女兒、太太吃一點寧波小菜，喝一點稀飯。這樣的性格也反映在他一手創(chuàng)辦的品牌上。雅戈爾自產(chǎn)自銷，定位中高檔，強調(diào)“量”，無意去做頂級品牌，為的是控制營銷渠道。雅戈爾大力發(fā)展自營店，一直發(fā)展到縣一級市場。廣告基本上都投放在中央電視臺，輔以大量的戶外廣告，李如成說，這是“空中威懾”和“地面部隊”相結(jié)合，他要牢牢控制整個營銷終端和生產(chǎn)源頭。所以才有外界對于雅戈爾勝出得益于渠道建設(shè)與供應(yīng)鏈競爭的評價。

　　目前，雅戈爾是我國男裝企業(yè)中自營店占比最大的企業(yè)，銷售排名連續(xù)11年領(lǐng)先，長期居于行業(yè)龍頭地位。雅戈爾80%的銷售額來自于自營店，只有10%的份額是靠422家特許經(jīng)營店來實現(xiàn)的，剩下的10%依靠企業(yè)團購實現(xiàn)。

　　龐大的自營店體系讓雅戈爾較其他品牌而言，能更及時、迅速、有效的收集市場信息，并將這些信息及時傳遞給產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)，提高效率，而不是僅抱著“各掃門前雪”的態(tài)度，這又提高了雅戈爾的快速反應(yīng)能力，提升了供應(yīng)能力。

　　女裝榜首品牌

　　ONLY、VERO MODA

　　數(shù)據(jù)： 1~10月，女裝市場延續(xù)了品牌集中度比較低的態(tài)勢，前10位品牌市場綜合占有率不足40%。其中，ONLY和VERO MODA的排名難分伯仲，但領(lǐng)先優(yōu)勢明顯，兩個品牌的市場綜合占有率均超過了5%，總體遠(yuǎn)超艾格、歐時力、哥弟、寶姿、艾格運動、白領(lǐng)、雅瑩和瑪絲菲爾。

　　背后：ONLY和VERO MODA的成功歸根結(jié)底是謀略的成功。

　　國外的服裝品牌層次在整體上是對應(yīng)于國外金字塔型的消費者結(jié)構(gòu)的，而中國的消費者結(jié)構(gòu)這些年則更多地呈現(xiàn)出一種啞鈴形的特征，中端消費者難以成為主力，因此，國外服裝品牌進(jìn)入中國后在消費者定位上往往會出現(xiàn)一些“錯位”。國內(nèi)迅速增長的富裕人群讓國外高端服裝品牌甚至奢侈品牌在中國都不愁銷售，而原本屬于中低端市場的大眾時尚類服裝品牌可能因為銷售不佳而陷入退縮成為小眾品牌的尷尬，這種狀況讓在歐美市場的Zara和H&M等快時尚品牌曾經(jīng)遲遲無法下定進(jìn)軍中國市場的決心，也讓全球最大的服裝零售品牌優(yōu)衣庫在中國曾經(jīng)上演過撤柜退出的悲情一幕。而來自丹麥的服裝企業(yè)綾致，卻在中國市場中顯示出了不亞于任何中國企業(yè)對于本土市場的理解力和適應(yīng)能力。 {page_break}

　　在對中國服裝市場消費者進(jìn)行了仔細(xì)的梳理和分析之后，綾致改變了最初進(jìn)入中國時的市場定位與經(jīng)營策略，并且重新定義了自己的目標(biāo)消費群。綾致將在中國所瞄準(zhǔn)的人群鎖定于年齡從20到30歲之間的年輕人，他們可能來自北京、上海等少數(shù)幾個大城市，也可能來自二三線城市甚至縣城，他們有一定的購買能力，他們追求時尚但并沒有特別強的辨識能力。來自香港的班尼路和本土的美特斯·邦威等大眾休閑品牌已經(jīng)不能滿足他們的要求，國際一線品牌又因價格過于昂貴可望而不可及，而介于二者之間。綾致相信，這部分市場能夠捕捉總體數(shù)量和消費能力綜合起來最大的中國大眾時尚消費者。不僅在顧客群分析上戰(zhàn)略清晰，綾致時裝還針對中國市場，在設(shè)計風(fēng)格、渠道策略和促銷方式做了本土化改造。但今年，綾致收回代理權(quán)的行為著實傷了當(dāng)初為綾致打天下的經(jīng)銷商們的心。綾致這個外來的和尚在品牌營銷統(tǒng)籌上念好經(jīng)的同時，如何平衡好情義二字，恐怕需要總經(jīng)理丹飛好好思量。

　　女性內(nèi)衣榜首品牌

　　愛慕

　　數(shù)據(jù)： 1~10月，女性內(nèi)衣延續(xù)了品牌集中度較高的態(tài)勢。其中，國產(chǎn)品牌愛慕一直以來保持領(lǐng)先優(yōu)勢，排名超過曼妮芬、安莉芳、黛安芬、古今、華歌爾、歐迪芬、桑扶蘭、婷美和伊維斯。

　　背后：內(nèi)衣市場是沒有硝煙的戰(zhàn)場，品牌集中度高。曼妮芬、安莉芳、黛安芬、古今、華歌爾、歐迪芬、桑扶蘭、婷美和伊維斯，個個耳熟能詳，但愛慕卻能脫穎而出正是憑借了出色的多品牌戰(zhàn)略。

　　至今，還沒有一個內(nèi)衣品牌有愛慕這么多的品牌及產(chǎn)品線：愛慕女士(Aimer women)、愛慕男士(Aimer men)、愛慕兒童(Aimer kids)、Aimer body、愛美麗(imi’s)、蘭卡文(LA CLOVER)、心愛、(Shine Love)、泳衣，代理海外高端品牌Bechic集合店，以及個性化內(nèi)衣和禮服定制工作室。多品牌戰(zhàn)略推升了愛慕的品牌形象，在過去的2010年，愛慕實現(xiàn)了20億元的銷售額，同比提升35%。

　　愛慕善于按照消費者購買水平和層級細(xì)分市場，LA CLOVER針對高端消費人群，Aimer針對較為成熟的中高端消費人群，imi’s針對相對年輕的消費人群，ShineLove則是針對網(wǎng)絡(luò)消費人群。

　　此外，根據(jù)不同群體的特點，各品牌識別系統(tǒng)、專柜形象、產(chǎn)品設(shè)計風(fēng)格都有很大的不同。舉例來說，真正的高端奢侈品傳播不會是大面積的，它是小眾的。所以，LA CLOVER一般都進(jìn)駐燕莎、新光天地、賽特等最高端的商場，在品牌傳播上也有意識地與其他品牌區(qū)分開，體現(xiàn)其高端化特色;而Aimer、imi’s等品牌，則采取一些相對大眾化的渠道推廣，如商場終端廣告、樓宇廣告、雜志廣告及內(nèi)容合作、出租車廣告及機場廣告等;imi’s品牌會經(jīng)常舉辦一些校園活動，并針對年輕人喜歡的電視節(jié)目適時做一些投放和合作，比如和廣西衛(wèi)視合作“愛美麗·中國內(nèi)衣模特大賽”，在年輕人群中取得了很好的傳播效果;而對于Shine Love這樣針對網(wǎng)購消費者的品牌，采用諸如微博營銷、病毒營銷等網(wǎng)絡(luò)媒體推廣方式。 {page_break}

　　童裝榜首品牌

　　巴拉巴拉、ADIDAS、NIKE

　　數(shù)據(jù)： 1~10月，巴拉巴拉、Adidas(阿迪達(dá)斯)和Nike(耐克)呈現(xiàn)三足鼎立的局面，輪換坐頭把交椅。安奈兒、派克蘭帝，水孩兒、衣戀、麗嬰房、史努比、小豬班納緊跟其后。

　　背后：國內(nèi)童裝市場的競爭歷來就異常激勵。在NIKE、阿迪達(dá)斯等國際大品牌尚未進(jìn)入中國童裝市場以前，國內(nèi)品牌就占有不小的市場份額，自國外品牌搶灘國內(nèi)市場以后，競爭環(huán)境更加激烈，并且有國外品牌壓過國內(nèi)品牌的勢頭。尤其是國際大牌派生出的童裝品牌，他們有成熟市場操作經(jīng)驗和強大資源作為支撐，父母對于此類童裝品牌的認(rèn)可度更高，更有親切感。

　　不僅如此，國產(chǎn)童裝品牌存在嚴(yán)重的兩極分化，也就是人們常說的啞鈴形競爭勢態(tài)。一頭是洋品牌占據(jù)了大量的高端國內(nèi)童裝品牌市場資源，另一頭則是國內(nèi)企業(yè)以低附加值的產(chǎn)品填補了國內(nèi)童裝品牌大眾市場，國內(nèi)童裝品牌聲音極弱，期待強勢品牌的出現(xiàn)。

　　其中，巴拉巴拉作為國內(nèi)童裝品牌的優(yōu)秀典范，是中國森馬集團2002年在香港創(chuàng)建的童裝品牌，以休閑童裝為切入點，以“高起點，高檔次，低價位”為經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，成功地向世人證明了小童裝也能做出大事業(yè)，也帶動了很多企業(yè)開始掘金童裝市場，僅在巴拉巴拉的老家浙江，飲料巨頭娃哈哈就推出娃哈哈童裝、美特斯·邦威旗下的ME&CITY大推Kids系列、皮鞋巨頭康奈推出三點水童裝、休閑服品牌拜麗德創(chuàng)建了棵棵樹……在全國服裝市場，成人鞋服企業(yè)涉足童裝市場的案例數(shù)不勝數(shù)。究其原因，除了童裝市場有巨大的上升潛力吸引一批企業(yè)前仆后繼之外，森馬涉足童裝的案例似乎也起到風(fēng)向標(biāo)的作用。

　　褲子榜首品牌

　　九牧王

　　數(shù)據(jù)：1~10月，九牧王以絕對優(yōu)勢占據(jù)市場綜合占有率榜首，領(lǐng)先優(yōu)勢顯著，遠(yuǎn)超虎都、邁雅、百斯盾、浪肯、利丹王、步云、花花公子、普頓和恒源祥。

　　背后：靠褲子起家的九牧王背后是九牧王股份有限公司董事長林聰穎，他是“閩派服飾”很多中青代創(chuàng)業(yè)者或接班者心中的偶像，硬生生把男褲扶上全國排名第一的寶座。 {page_break}

　　1995年，林聰穎遇到了一位貴人，并至今還心懷感激。在一次聚會上，林聰穎看到了這位朋友所穿的西褲很有特色并細(xì)致打聽。原來，這西褲的面料叫“重磅麻紗王”，是一家臺資企業(yè)剛開發(fā)出的新品種，林聰穎一看一摸就非常感興趣，如果把這種新型面料運用到西褲中，必將掀起一股熱潮。于是，他拿下了重磅麻紗王在國內(nèi)的獨家代理權(quán)。似乎一切都是水到渠成，只用了1年時間，九牧王的銷售額就突破億元。

　　“西褲是我們的看家本領(lǐng)，更是我們延伸并打開其他領(lǐng)域的鑰匙。”在林聰穎的發(fā)展架構(gòu)中，九牧王以男西褲走天下，但單一產(chǎn)品的拔尖無法滿足企業(yè)長期的發(fā)展，更無法適應(yīng)品牌服裝競爭的白熱化程度，“更何況我們的休閑男裝產(chǎn)品以及夾克連續(xù)幾年在全國銷量排名前列。”近年來，九牧王的發(fā)展主體已經(jīng)從西褲變成了男裝，即使這樣，林聰穎仍然偏愛為九牧王立下汗馬功勞的男褲。

　　運動服榜首品牌

　　ADIDAS、NIKE

　　數(shù)據(jù)：1~10月，運動服市場前10位品牌集中度超過3/4，其中Adidas(阿迪達(dá)斯)和NIKE(耐克)兩個國外品牌以較大的優(yōu)勢繼續(xù)領(lǐng)跑市場，遠(yuǎn)超KAPPA、李寧、NIKE360、喬丹、安踏、彪馬、杰克瓊斯和361度。

　　背后：眾所周知，運動服領(lǐng)域，阿迪達(dá)斯、NIKE的霸主地位無品牌能撼動，如同快餐領(lǐng)域的肯德基和麥當(dāng)勞。人們感興趣的是誰緊隨其后?在“KAPPA”尚未出現(xiàn)時，理所當(dāng)然，認(rèn)為是李寧品牌。可近幾年KAPPA的異軍獨起，讓這成為疑問。KAPPA與李寧品牌之間錯綜復(fù)雜的淵源也漸漸浮出水面。

　　KAPPA的背后是陳義紅，而李寧品牌的背后是李寧本人，因為領(lǐng)導(dǎo)者脾氣秉性的差異導(dǎo)致了兩個品牌在定位、經(jīng)營理念上的不同。就產(chǎn)品定義而言，KAPPA偏時尚，而李寧重功能。就經(jīng)營理念而言，KAPPA要做一個時尚運動王國，而李寧要做一個運動品牌產(chǎn)業(yè)。

　　1990年，他倆相遇，熱愛體操的李寧點燃了亞運會火炬，讓李寧品牌被消費者所熟知。也就在那一年后，熱愛冒險的陳義紅加入李寧公司，負(fù)責(zé)創(chuàng)建鞋業(yè)部，隨之出任李寧公司總經(jīng)理。

　　十年之癢。2000年，李寧公司發(fā)展遇到瓶頸。1997年銷售過10億元的目標(biāo)，經(jīng)過了3年的種種努力，仍沒實現(xiàn)。陳義紅喜歡在深夜瘋狂飆車，他也喜歡商業(yè)上的冒險、挑戰(zhàn)性的工作，很多工作他都身體力行，用自己的經(jīng)驗出其不意地解決問題。但這并非是一家品牌公司的做法。顯然，李寧需要的是更強大的制度、更合理的流程來推動“李寧”向國際品牌的邁進(jìn)，跨過10億元門檻。李寧對陳義紅說：“你需要找一個助手。”陳義紅明白李寧的意思，他按照李寧的要求找來了一個用于接班的助手，張志勇。 {page_break}

　　不久后，李寧讓陳義紅負(fù)責(zé)組建和管理剛剛?cè)〉么頇?quán)的KAPPA品牌，并給予陳義紅20%的股份。2004年，李寧公司上市前，剝離KAPPA業(yè)務(wù)，陳義紅買下了李寧公司持有的其余80%的股份，不久后完全退出李寧公司。

　　在李寧與陳義紅分道揚鑣之后，二人各取所需。陳義紅則得到了冒險家的回報。李寧則加快了企業(yè)現(xiàn)代化管理制度的建立，來自國際大企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人紛紛空降李寧公司。李寧得到一個更為強大的品牌公司。

　　牛仔服榜首品牌

　　Levi’s、LEE

　　數(shù)據(jù)：1~10月，牛仔服排名前兩位的品牌均為國外品牌 LEE、Levi’s，其中，Levi’s更具有比較優(yōu)勢，Texwood、威鵬、波頓、杰克瓊斯、霸獅騰、旗牌王、增致、皮爾·卡丹緊隨其后。

　　背后：在數(shù)碼通訊領(lǐng)域，斯蒂夫·喬布斯用蘋果手機改變世界。在服裝領(lǐng)域，李維·施特勞斯用牛仔褲來改變世界。在世界著名設(shè)計師的名單中并沒有他的名字，但沒有一位服裝設(shè)計大師的作品能像李維·施特勞斯設(shè)計的牛仔褲那樣遍及全世界。

　　1890年，李維又推出了最經(jīng)典的李維501系列，直到今天，它依舊是李維的拳頭產(chǎn)品，多少次，李維公司依靠它起死回生。李維用了一個很特別的方式表達(dá)出501系列產(chǎn)品的特性，直到今天，這個廣告依然是出色的。沒有多余的介紹，畫面上只有一個吊在空中的練習(xí)拳擊用的碩大的沙袋，初看，你真不知它和牛仔褲之間會有什么“瓜葛”。不言而喻，拳擊沙袋是一個挨打的對象，它一定要經(jīng)得千錘百煉的考驗才能傲然屹立。但這個沙袋是特殊的，它右邊加了一個紅色的標(biāo)簽，而這個標(biāo)簽最初是被鑲在李維牛仔褲臀部的口袋邊上用來做其品牌標(biāo)識的，最后一句鏗鏘有力的廣告語揭開了謎底：“李維501，天生抗打磨。”

　　這個廣告充分表現(xiàn)出李維牛仔褲的品質(zhì)就像這個拳擊沙袋一般，任憑你折磨、捶打，堅固耐磨，品質(zhì)如初。

　　1902年，李維去世，他最遺憾的就是牛仔褲沒有被普及，被所有的人接受。然而，他的下一代繼承了他的敬業(yè)、創(chuàng)新精神，繼續(xù)推出李維517、412、527型號，運用優(yōu)秀的廣告，通過好萊塢影星、西部牛仔影片，終于把李維氏工裝褲推向了全世界。

　　對于今天的新新人類而言，當(dāng)別人穿“Lee”或“蘋果牌”時，他一定要穿“李維氏”;如果別人都穿起了“李維氏”，他一定要穿“501”。 {page_break}

　　T恤衫榜首品牌

　　杰克瓊斯、金利來、夢特嬌

　　數(shù)據(jù)：1~10月，T恤衫前10位品牌中，市場綜合占有率均低于5%，各個時尚品牌之間的差距很小，市場競爭十分激烈。杰克瓊斯、金利來、夢特嬌三足鼎立，輪坐銷售榜首交椅。花花公子、沙馳、boss、金狐貍、九牧王、杰尼亞、薩巴蒂尼緊隨其后。

　　背后：相比其他產(chǎn)品，服裝市場整體品牌集中度處于相對較低的水平，而在服裝市場中，T恤衫的品牌集中度則更低，且榜首品牌的領(lǐng)先優(yōu)勢并不明顯，也就是說，目前尚未出現(xiàn)領(lǐng)跑市場的品牌。如果說產(chǎn)品附加值不高、勞動力成本上漲、原料價格上漲都能稱作理由的話，想必其他品類的服裝也面臨著類似的問題。那什么才是造成T恤衫市場群雄逐鹿，無人問鼎尷尬局面的關(guān)鍵呢?目前還沒有答案，不過我們可以探討在T恤衫發(fā)源地美國發(fā)生的故事。

　　26歲的賈森·薩德勒原先從事市場營銷工作，失業(yè)后他創(chuàng)立了一家名為“我穿著你的T恤”的廣告公司。客戶只需把其公司的廣告印制在T恤衫上交給他，他就會穿上T恤衫在紐約四處游走，充當(dāng)公司的流動廣告牌。不僅如此，薩德勒在所到之處都會拍照，然后把這些照片通過自己的博客、微博客、視頻網(wǎng)站等途徑“廣而告之”。

　　和中國相比，T恤文化的起源地美國無疑將T恤的媒體功能發(fā)揮得更多樣化。三尺布衣也成了思想發(fā)起的基地，成了意見表達(dá)的場所。“布媒體”的興起是一個典型的消費時代自娛的產(chǎn)物：穿衣不僅是遮風(fēng)避雨，更是“秀”，是一種思想或態(tài)度的表達(dá)。

　　所以相較于知名的品牌T恤衫而言，涂鴉性質(zhì)的T恤衫似乎更受歡迎，它能表達(dá)觀點、描述新聞現(xiàn)象、標(biāo)榜個性。這也給T恤衫企業(yè)以啟示：如何在產(chǎn)品品質(zhì)和T恤思想中找平衡。

　　羊毛衫榜首品牌

　　鄂爾多斯奧群、恒源祥

　　數(shù)據(jù)：1~10月，鄂爾多斯奧群和恒源祥輪番坐鎮(zhèn)羊毛衫市場綜合排名榜首，與排名靠后的品牌相比優(yōu)勢明顯，遠(yuǎn)超海爾曼斯、金利來、春竹、比其、天山、鹿王、緯爾飛、開開。 {page_break}

　　背后：羊毛衫品牌鄂爾多斯奧群和恒源祥的熱銷受益于人們對于高品質(zhì)生活的追求，以及羊毛衫魚龍混雜、難辨真?zhèn)蔚木骄常匀藗兏刨嚸贰：阍聪槭茄蛎朗袌隼锏睦掀放疲兄覍嵉念櫩腿后w。而鄂爾多斯奧群的勝出則是依靠鄂爾多斯多年積累的深厚的品牌經(jīng)營資源，以及精確的高端定位。

　　鄂爾多斯奧群羊毛衫更注重理念傳導(dǎo)，帶給人們成熟的擇衣觀念和生活理念，不屑于炫耀服飾的價格，以自然的服飾流露出個體人格魅力，在從容中表現(xiàn)自我，使衣與人相得益彰，實現(xiàn)穿衣美學(xué)的最高境界，多元化的設(shè)計風(fēng)格將羊毛衫的舒適性發(fā)揮到極致。它強調(diào)不同場合穿著的迥異，設(shè)計中體現(xiàn)為款式、紗線組織的變化或再加工裝飾的手段。提花圖紋、燙鉆、金屬拉鏈和紐扣的運用，營造出女性的優(yōu)雅、端莊和男性的瀟灑、剛毅。

　　此外，鄂爾多斯奧群在提花設(shè)計、虛提設(shè)計、燙貼、水晶、皮草等裝飾性設(shè)計方面不斷創(chuàng)造羊毛設(shè)計風(fēng)潮，得到了業(yè)界和市場的廣泛關(guān)注及認(rèn)可。而在品牌文化及傳播上，奧群提倡可持續(xù)發(fā)展的生產(chǎn)模式，倡導(dǎo)純天然綠色舒適的品牌文化及傳播。

　　近年來，恒源祥也不斷為品牌加入時尚元素，鄂爾多斯主品牌的細(xì)分品牌鄂爾多斯奧群的成功，或許能給恒源祥多品牌發(fā)展道路一些啟示。

　　數(shù)據(jù)：1~10月，羊毛衫市場品牌集中度高，前10位品牌總占比超50%。鄂爾多斯占據(jù)第一，遠(yuǎn)超珍貝、鹿王、夢特嬌、皮皮狗、米皇、皮爾·卡丹、金利來、恒源祥和帕羅。

　　背后：剛點評了羊毛衫，怎么又來了羊絨衫，這兩者有區(qū)別嗎?估計這是大多數(shù)年輕讀者的疑惑。

　　先揭開這個疑惑：羊絨不同于羊毛，羊毛生長在綿羊身上，羊絨只生長在山羊身上。一般概念上講，羊絨僅指山羊絨而言。羊絨產(chǎn)量極其有限，一只絨山羊每年產(chǎn)無毛絨(除去雜質(zhì)后的凈絨)50克~80克，平均5只山羊的絨才夠做一件普通羊絨衫。世界上絨山羊主要生長在中國北方、蒙古、伊朗、阿富汗一代的高寒、半荒漠地區(qū)。全世界羊絨產(chǎn)量僅一萬噸左右，所以歐美人稱羊絨為“纖維鉆石”，日本人稱其為“軟黃金”。加之，由于山羊絨纖維比細(xì)羊毛短、細(xì)，因而一般紡成80~120支的細(xì)毛紗，所以其織品特別柔軟，具有很好的保暖性和彈性，穿著使人感到特別舒適。這就是為何一件羊毛衫也就幾百元，而一件羊絨衫動輒就上千元的原因所在。 {page_break}

　　下面再談?wù)劧鯛柖嗨篂楹文艹蔀檠蚪q衫銷售的領(lǐng)軍品牌。還得先從羊絨談起，山羊絨，是中國的國寶。世界上約70%的山羊絨產(chǎn)自中國，其中中國優(yōu)質(zhì)山羊絨的產(chǎn)量更占全球產(chǎn)量的90%以上，而中國最好的羊絨有一半出自內(nèi)蒙古，內(nèi)蒙古最好的羊絨有一半源自鄂爾多斯高原。一流的原料，一流的員工，一流的技術(shù)，讓鄂爾多斯做出了一流的產(chǎn)品，暢銷世界。此外，1989年10月~1990年3月，當(dāng)時的鄂爾多斯集團領(lǐng)頭人王林祥拍板，拿出37萬元，每天在中央電視臺的黃金時間播放廣告。這成為中國時裝品牌在央視的第一次亮相，也將鄂爾多斯的品牌推向了千家萬戶。

　　保暖內(nèi)衣榜首品牌

　　纖絲鳥、三槍

　　數(shù)據(jù)：1~10月，纖絲鳥、三槍綜合市場排名不分上下，愛慕、小護(hù)士、暖倍兒、皮爾·卡丹、宜而爽、波司登、俞兆林和朵彩緊隨其后。

　　背后：評級保暖內(nèi)衣品牌，不能脫離保暖內(nèi)衣市場。整個市場經(jīng)歷了激烈競爭、快速成長、滯漲的階段。從上個世紀(jì)末，保暖內(nèi)衣進(jìn)入中國市場，如今已經(jīng)10個年頭了。10年來，中國保暖內(nèi)衣市場也由最初的一家獨大，逐漸變?yōu)槿盒壑鹇梗浆F(xiàn)在已是數(shù)十個品牌共享市場的局面，單一品牌要想發(fā)展就必須突圍。

　　因為商場對單價滑落到百元左右的保暖內(nèi)衣已經(jīng)毫無興趣，無法為商場貢獻(xiàn)利潤率，而且春夏撤柜秋冬上柜的做法也影響商場整體規(guī)劃，全國撤聲四起，所以保暖內(nèi)衣開始從邊柜做到中島，最后無奈只能去大賣場棲息。

　　如何從保暖內(nèi)衣的泥淖中抽身而出?首先考慮這個問題的不是廠家而是經(jīng)銷商，經(jīng)銷商是最先感覺到保暖內(nèi)衣市場的寒冬的，在廠家沒有積極應(yīng)對的前提下，很多代理商自己開始轉(zhuǎn)型。當(dāng)廠家意識到這點之后，便開始思索營銷渠道的變革，2009年朵彩推出了自己的電子商務(wù)營銷，自己企業(yè)的官方網(wǎng)站變成了購物網(wǎng)站;頂呱呱則準(zhǔn)備在江蘇開出500平方米的大店，組建內(nèi)衣商號運營模式，門頭上掛著“健康貼身紡”幾個大字，不管什么品牌，只要是環(huán)保型內(nèi)衣均可在里面銷售;北極絨開始授權(quán)商標(biāo)進(jìn)行全系列服飾產(chǎn)品運營;婷美除了保留部分傳統(tǒng)渠道，加大了對電視購物和網(wǎng)絡(luò)銷售的投入;恒源祥放下了高貴的身價，突飛猛進(jìn)進(jìn)入全國流通市場渠道外;三槍則精耕細(xì)作上山下鄉(xiāng)進(jìn)入了超市、便利店;紅豆則以家居生活館的形式展示自己品牌的全系列產(chǎn)品。

　　在單件產(chǎn)品的贏利率越來越少的情形下，唯一能支撐企業(yè)良性發(fā)展的只有三兩條道路：退回到區(qū)域市場以求自保，如纖絲鳥、銅牛，或者做大規(guī)模精耕細(xì)作，如三槍、宜而爽、A&B，抑或保持高端形象不變，但品牌徹底轉(zhuǎn)型，如貓人。

　　棉毛衫褲榜首品牌

　　三槍

　　數(shù)據(jù)：1~10月，三槍領(lǐng)先優(yōu)勢明顯、占據(jù)榜首，宜而爽、A&B、貓人、皮爾·卡丹、銅牛、舒雅、恒源祥、金利來和花花公子隨后。 {page_break}

　　背后：傳統(tǒng)內(nèi)衣起步較早，主要指背心、短褲和棉毛衫褲。傳統(tǒng)的棉毛衫褲如同日用品一樣，是國內(nèi)消費者日常離不開的服裝類產(chǎn)品。每年大型零售企業(yè)針織內(nèi)衣褲的銷量都占到整個服裝銷量的15%以上，棉毛衫褲是其中很大的一部分。

　　從價格上看，棉毛衫褲的生產(chǎn)成本較低，很多小廠商也在生產(chǎn)，實力不能與知名廠商相比，主要靠其價格低廉爭奪市場。從其銷售渠道來看，知名品牌主要在大商場銷售，而小廠商的產(chǎn)品只能在超市和批發(fā)市場生存。從各地質(zhì)量抽檢結(jié)果來看，大商場產(chǎn)品合格率明顯高于其他分銷渠道，特別是質(zhì)量有保證的知名品牌。目前棉毛衫褲中主要檢查的質(zhì)量問題除了涉及人體健康安全的甲醛項目外，還有纖維含量和pH值的問題。所以消費者更青睞買品牌產(chǎn)品。

　　三槍就是棉毛衫褲中的老品牌，除此之外的老品牌還有銅牛、宜而爽，價位較低;后期出現(xiàn)了一些高端品牌，如貓人、舒雅、帕蘭朵等，這類產(chǎn)品價格偏高，但時尚美觀、輕薄小巧的設(shè)計很受青年消費者的喜愛。傳統(tǒng)內(nèi)衣市場銷售一直比較穩(wěn)定，這類產(chǎn)品的市場價格變化不大，單價基本保持平穩(wěn)。但棉毛衫褲的前景令人擔(dān)憂。隨著全球變暖以及交通方式的改變，年輕人過冬將舍棄棉毛衫褲，棉毛衫褲會越來越偏向老齡化。

　　皮革服裝榜首品牌

　　莊子

　　數(shù)據(jù)：相較之下，皮革服裝市場中各品牌之間的競爭激烈程度要明顯大于其他商品，1~10月，前10位品牌中，除位居榜首的莊子市場綜合占有率超過5%外，其他品牌應(yīng)大、紅蜘蛛、凱撒、以馬內(nèi)、京豹、米蘭、白領(lǐng)、KC fur和獸王均在5%以下。

　　背后：皮裝在中國市場的銷售顯得比較特殊，原本屬于時裝類的產(chǎn)品在中國市場卻是按功能性服裝的模式在運作，從早期的雪豹到今天的很多皮衣企業(yè)，皮裝都作為一種獨立的單品來經(jīng)營。客觀來說，國內(nèi)的生產(chǎn)型企業(yè)和品牌型企業(yè)較多，除了自創(chuàng)品牌進(jìn)行單獨運作之外，更多的企業(yè)是為國內(nèi)或國外品牌做皮衣品類的貼牌生產(chǎn)，莊子能從中勝出主要緣于整體設(shè)計風(fēng)格強。

　　新設(shè)計層出不窮的莊子皮衣，從最初的端莊實用到現(xiàn)在的時尚絢麗，從開始的簡潔富貴到眼下的清新雅致，讓人時刻可以品味莊子產(chǎn)品令人耳目一新的變化和撲面而來的文化氣息，更可以看到莊子走在時尚前沿的身影。莊子的勝出也表明皮裝時尚化才會被市場認(rèn)可。

　　皮衣是一個金礦，他的背后是一個龐大的皮衣內(nèi)需市場。皮衣在秋冬的穩(wěn)固地位和超強氣場已毋庸置疑，沒有一件單品可以像它這樣在一季中能有兩段爆發(fā)期。從秋冬前期的早早上市，早早被搶光，到初冬的第二波全面來襲，令其他單品黯然失色。誰搶先占領(lǐng)這個市場的制高地，誰就取得話語權(quán)。而當(dāng)下，這個制高地正是銷售渠道。因而，當(dāng)集中代表中國皮革制品發(fā)展的商貿(mào)之城海寧皮革城在五期皮革品牌生活館開工之際，北京莊子工貿(mào)有限責(zé)任公司負(fù)責(zé)人莊再強會前去捧場。 {page_break}

　　羽絨服榜首品牌

　　波司登

　　數(shù)據(jù)：1~10月，羽絨服綜合市場占有率排名前10位的品牌，集中度相對較高，其中波司登占據(jù)榜首，領(lǐng)先優(yōu)勢明顯，遠(yuǎn)超雪中飛、鴨鴨、雅鹿、康博、坦博爾、杰奧、雪倫、冰潔和大羽。

　　背后：提到波司登就不得不提到他的創(chuàng)始人高德康。高德康用了30余年的時間完成了中國羽絨服第一強勢品牌的精工打造，自己也從一個鄉(xiāng)村間的小裁縫變成了身家過百億元的上市公司董事局主席。可以說，高德康的傳奇締造了波司登的傳奇。

　　在中國經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)型的今天，波司登也與其他民企一樣面臨產(chǎn)業(yè)升級與轉(zhuǎn)型的考驗。改制道路一波三折，從1975年公司雛形的出現(xiàn)，到波司登1997年脫離集體企業(yè)身份之后，又主動寄居于國有上市公司——華聯(lián)控股旗下，直到2004年才徹底變身為民營企業(yè)，將看似不起眼的羽絨服事業(yè)做到了極致。在這一過程當(dāng)中，其發(fā)展進(jìn)化的路徑既反映了民營企業(yè)在復(fù)雜資本生態(tài)下的成長軌跡，也體現(xiàn)了高德康在政企關(guān)系中巧妙周旋的個人魅力。

　　“波司登”于2009年5月以約6.5億元收購了江蘇波司登服裝有限公司，進(jìn)入男裝領(lǐng)域。事實上，自波司登向四季化服裝產(chǎn)品的品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來，海外投行評價頗為正面，高盛在2010年4月發(fā)布的報告中稱，波司登男裝業(yè)務(wù)未來2~3年可以擴大至李寧品牌的銷售規(guī)模。

　　對于在服裝行業(yè)歷練多年的高德康而言，如何將波司登羽絨服強大的品牌勢能，轉(zhuǎn)化為各個服裝細(xì)分領(lǐng)域的品牌動能，從而遍地開花，是一個新的挑戰(zhàn)。