鼓足干勁大干2015 無(wú)印良品當(dāng)眾燒掉100億日元庫(kù)存

　　1999年，日本無(wú)印良品創(chuàng)下獲利133億日?qǐng)A的好成績(jī)，結(jié)果來(lái)年情勢(shì)翻轉(zhuǎn)直下，2001年甚至虧損38億日?qǐng)A，外界評(píng)語(yǔ)從「無(wú)印神話」殘酷地轉(zhuǎn)為「無(wú)印良品的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束」，公司內(nèi)部蔓延著一股「公司是不是快完蛋」的絕望氣氛。

　　在這個(gè)最慘烈時(shí)間點(diǎn)臨危授命擔(dān)任社長(zhǎng)的松井忠三，面對(duì)倉(cāng)庫(kù)中滿坑滿谷賣(mài)不出去的商品，做了一個(gè)重大決策：「把價(jià)值100億日?qǐng)A的庫(kù)存全部燒掉！」

　　他和同仁到了日本新潟縣小千谷市的焚化處理廠，眼前盡是堆積如山的紙箱，對(duì)無(wú)印良品的員工來(lái)說(shuō)，箱里的服飾就像自己的孩子一樣，當(dāng)大型起重機(jī)把紙箱一一吊起，逐一丟入火焰中，看著商品在烈火中燃燒，許多人眼睛都濕了。

　　松井看著煙囪里往上飄出的煙，告訴自己：「這就是無(wú)印良品的狀況了。」新制訂的產(chǎn)品管理制度，搭配這么沖擊的畫(huà)面，正是他對(duì)全體同仁宣示改革的決心，「這么做，應(yīng)該就能把膿全都擠干凈了?！?/p>

　　然而半年后，公司又累積了一大堆庫(kù)存?。?/p>

　　人失敗一次是不會(huì)學(xué)到教訓(xùn)，一定要兩次才能牢記。

　　這件讓人傻眼的事實(shí)，讓松井領(lǐng)悟「人如果只失敗一次，是不會(huì)學(xué)到教訓(xùn)，一定要失敗兩次才能學(xué)到教訓(xùn)?！顾治?，第一次失敗未能改善情況，多半是覺(jué)得改善不了，而直接放棄；但如果再失敗一次，反而可以真正體認(rèn)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，展現(xiàn)追根究底的決心。

　　也在第二次大量庫(kù)存后，松井帶領(lǐng)員工分析出「為什么東西會(huì)賣(mài)不掉」的理由，這次，無(wú)印終于真正把組織的膿擠干凈！也讓獲利在2002年開(kāi)始回升，2005年就追回甚至突破1999年的水平！

　　問(wèn)題1：「怕缺貨」的心理盲點(diǎn)

　　當(dāng)景氣比較好、或品牌（專題閱讀）還充滿新鮮感時(shí)，過(guò)去無(wú)印良品可能必須先生產(chǎn)150件產(chǎn)品，才能順利賣(mài)出去100件產(chǎn)品而不致缺貨，但當(dāng)銷(xiāo)售狀況改變，銷(xiāo)售量跌到原本的75%時(shí)，等于生產(chǎn)的服飾有一半以上都賣(mài)不出去了。此外，為了創(chuàng)造「銷(xiāo)售100件」的業(yè)績(jī)，必須多生產(chǎn)一點(diǎn)，否則就可能因?yàn)槌銮宓纫蛩?，變成無(wú)法創(chuàng)造那么多業(yè)績(jī)。

　　或許很多人會(huì)覺(jué)得，那就請(qǐng)公司內(nèi)部的采購(gòu)人員不要進(jìn)那么多貨就好了。但人們對(duì)于「眼前直接可見(jiàn)的問(wèn)題」，直覺(jué)性地重視度都高于「未來(lái)會(huì)發(fā)生的問(wèn)題」。當(dāng)經(jīng)驗(yàn)到客人來(lái)時(shí)東西缺貨、或多賣(mài)一點(diǎn)才能達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)，當(dāng)下體驗(yàn)到「貨品不夠」的記憶，絕對(duì)大于「年底結(jié)算時(shí)會(huì)不會(huì)剩貨太多」的疑慮，也就讓人不會(huì)照著公司原本的指示去做了。

　　問(wèn)題2：大家不愿以往累積的能力被否定

　　尤其松井在調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，杰出的銷(xiāo)售人員其實(shí)會(huì)自己制作窗體，來(lái)管理產(chǎn)品的銷(xiāo)售信息，這些信息會(huì)累積成個(gè)人的智慧，公司要用一紙命令改變大家原本的做法，其實(shí)很困難。

　　松井就發(fā)現(xiàn)，就算公司開(kāi)出管理銷(xiāo)售信息的基本窗體，但采購(gòu)人員根本抗拒不想用。他們覺(jué)得，公司要求改變自己一直以來(lái)逐步累積的做法，等于是多年的辛勞全都遭到否定一樣。

　　把數(shù)字可視化，用證據(jù)改變大家的直覺(jué)想法。

　　松井決定采取更直接的做法，來(lái)讓采購(gòu)人員愿意使用新的制度。

　　首先他成立一個(gè)直接向社長(zhǎng)負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)，把采購(gòu)人員的既有窗體全都沒(méi)收，強(qiáng)制他們采取總公司的做法。

　　在此同時(shí)，公司也同步實(shí)施新制度，在商品推出3星期后必須立即確認(rèn)銷(xiāo)售狀況：假如賣(mài)超過(guò)預(yù)期的三成，就增產(chǎn)；否則就變更設(shè)計(jì)，把剩余材料用掉。

　　這種做法把原本所有人全憑直覺(jué)在做的商品開(kāi)發(fā)與采購(gòu)作業(yè)，全都轉(zhuǎn)換為一套實(shí)時(shí)管理制度。

　　在這種做法下，無(wú)印良品2000年度結(jié)束時(shí)還有55億日?qǐng)A的服飾與雜貨庫(kù)存；2003年時(shí)降到17億日?qǐng)A。這也讓松井體會(huì)：一旦制度順利發(fā)揮它的功能，第一線員工就不會(huì)再抗拒了。

　　小故事，大啟示：

　　松井強(qiáng)調(diào)：仔細(xì)向員工溝通、說(shuō)明，取得他們的理解固然重要，但如果他們遲遲無(wú)法理解，就非得斷然采取行動(dòng)不可。

　　如果遇到阻礙時(shí)，只看員工或店員的臉色做事，就會(huì)變成只是表面上的改革，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要具備斷然執(zhí)行的勇氣。