你所不知道的電子商務O2O的痛點與創新

　　通過在電子商務領域十多年的經歷，我發現，在互聯網時代，很多事物的生命周期都很短。但在這快速迭代的商業模式變化里面有沒有一些不變的東西呢?答案是肯定的。

　　通過對比中美兩國在線零售占總零售額比例，大家不難發現，中國的在線零售占比明顯要高于美國(比美國高30%到40%)。此外，中國移動網絡交易額增長速度極快。在2011年，中國的移動網絡交易購物額只是美國的八分之一。而在2014年，中國的移動網絡交易額已經超過了美國。

　　出現這樣的情況，多少有些讓人意外。因為美國的GDP比中國高的多，并且美國的總零售占GDP的60%，而中國的總零售只占GDP總額的占30%。通過這樣的比較，發現中國的電商滲透率比美國高得多。

　　這說明三個事實

　　第一，中國零售業雖然發展了那么多年，但中國傳統線下的零售渠道還沒有鋪廣。美國的線下零售競爭產生于上個世紀50、60年代，并在70、80年代形成大浪潮，而中國則直接跳過這個環節，被線上的零售不斷蠶食。

　　第二，中國的地產市場缺乏市場化競爭，所以非常高的地產直接轉化為零售業態，造成實體零售的商品競爭力下降。比如一個稍微大一點城市，租一個好的商鋪，一平米一天的成本高于15塊錢。而電商企業的倉庫則是4毛都不到。電商的這一部分的紅利，就是為什么在網上買東西比線下便宜的重要原因之一。

　　第三，中國制造太厲害了。這讓互聯網公司有機會去抓住用戶需求，從而反向影響制造業。比如增長非常快的互聯網公司小米，也是取決于中國非常強大的制造業。

　　回到品類的話題。不同品類的商品，其互聯網滲透率是不同的。在2007年，美國電腦產品在線的滲透率是45%，而玩具、珠寶、鞋、包括家具、醫藥、汽車配件包括百貨等則只有10%到20%。

　　現在世界上在線的主導模式就是亞馬遜模式和京東模式，一開始立足于電腦產品。而玩具、珠寶、鞋、家具、醫藥、汽車配件等等，要么沒有做大，要么一直是處于盈虧平衡的點上，沒有迅速的發展。還有些品類，甚至消費者還沒有接觸到品牌就消失了。每個品類搬到互聯網上或者電商化都有它的節奏和規律，如果抓到這個規律，企業的發展速度就非常快。切入點往往決定了未來能不能做到。

　　京東的發展路徑可以分成三個階段。第一個階段是2010年前的自營。在2010年之前，整個商業盈利模式差不太多，通過現金來控制大的規模，來降低它的損耗和流通成本，形成商品差價。2010年之后，京東開始做品牌，京東的增速差不多是淘寶阿里三倍以上，其主要原因是通過做品牌，京東有機會進入之前自營沒有辦法做的品類，比如說服裝業。到2013年，京東突然發現必須和之前的傳統的商家通力合作，才能滿足用戶的需求。

　　用戶的需求是怎樣變化，京東的商業模式、組織形式就要跟上變化，這才是企業需要考慮的。要找到合適的商業模式來快速滿足這種需求，以及滿足這種用戶的變化。適應所有的時代、所有的需求的方案肯定是不存在的。

　　現在線上的銷售額每年翻番，而且這種翻番不僅是市場份額的優勢，而是整個價格體系和用戶購買體系、決策渠道的變化。

　　至于O2O，經過研究發現，其實大的電商公司不占優勢。

　　零售的本質是一種需求。用戶需求包括三點：價格、可選擇性和便利性。這亞馬遜在1997年到2007年增長速度極快，就是因為價格優勢。而到了O2O領域，可選擇性和便利性開始變得和價格因素同樣重要。在整個運營中心、商業模式的設計、接觸點，都有很大的設計。所以說O2O是一個非常大的戰場，京東晚上11點之前下單，第二點早上11點送到，這是因為京東有幾萬個快遞員，這是新的挑戰。

　　京東深知一點：弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。

　　再講回品類這個問題。今年中國社會的零售總額差不多是23萬億，而其中真正超過萬億品類，也就是值得砸重資的品類，卻沒有幾個。而一萬億以上的品類中，汽車市場和生鮮市場卻沒有規模化的電商，這也就是將來O2O主打的品類。

　　今天的生意，非常大的挑戰是文化。2015年之前，京東賺的錢有都投到流量里了。我們投幾十個億在百度、分眾，通過規模化將流量成本攤薄。商家到京東上賣東西，京東賺的是倉儲物流的錢。任何一個小商家都可以通過京東這么大的規模來降低配送和倉儲成本。因為只有做到了超級大的規模，才能降低配送和倉儲成本。

　　此外京東還賺程序員的差價，這一塊也需要獨立的公司從底層打基礎平臺。其實對于京東來說，希望通過規模化來降低的成本，從而讓社會的商家和京東一起享受成本的降低和速度的增加。

　　關于企業文化，有三點值得重視。第一個，在所有公司做事、做項目，不管是在外企、國企還是私企，都要想的很清楚。因為只有想的很清楚，才好讓下面的人去執行。傳統企業做一個項目，要調研、討論、規劃、開發、測試等等，結果永遠做不起來，因為太慢了。后來京東做了一些調整，把整個周期壓縮到月，每次都要用最快的方法滿足用戶。

　　我們要了解用戶的需求。用戶買的幾個品類?怎樣下單?對于客服的忍受度是怎樣的?等等。要根據用戶的真實表現來提解決方案，來選擇用什么樣的系統，找什么樣的營銷公司。這個過程越來越大、越往后、變化越少的時候，這個需求就可以固化下來了。

　　那么該怎樣去滿足、獲取用戶的需求。這里面有三個模塊，第一個是以命令和會議傳達集體工作參與，每一個人看到執行的過程，在執行時沒有問題，每一個團隊、每一個人都很清楚要做什么。第二個，做評估和協調，通過用戶的洞察，來精益創業。第三個，則是通過市場試錯，通過更高的迭代，來做整個調整。這也是以前傳統的預算和管理框架，隨著市場和用戶調整我們的節奏。

　　所以這對整個公司的治理結構有著很大的挑戰。企業需要更快的分割，要更大力度去滿足、尋找用戶的需求，尤其是充滿想象力的年輕人。

　　最后總結下來，核心還是開放合作。在O2O時代，期待線下零售企業各自發揮自己的長處，大家共同一起摸索這個市場，接下來會有大機會。我們希望，經過O2O時代，讓新的思路、更開放的思想，抓住這個機會。