匹克的營銷之道

　　事實上，匹克的國際化之路是從2005年開始的，那時候“晉江系”內的中國體育企業大多還沒有什么名氣。

　　匹克拓展美國市場的路徑是與NBA的合作開始的，2005年匹克開始贊助休斯頓火箭隊和豐田中心，之后簽約巴蒂爾和火箭隊，并一舉拿下NBA的中國戰略合作伙伴。至此，匹克共簽約18個球員、3支NBA球隊。但在那個時候，匹克還沒有在美國設立分公司。此后由于匹克當時在香港上市的進程受到金融危機的影響，匹克美國分公司直到2010年3月才正式成立。

　　事實結果證明，正是因為前期的“探路”，才讓匹克對美國市場了解更加充分，而美國分公司的職責和市場針對性也相對更加明晰。匹克美國分公司總經理粟佳告訴記者：“美國分公司共有三大職能。一、負責整個美國和北美的銷售。二、設立研發中心，為公司研發打基礎。三、簽約球員的服務工作。”

　　不過，美國市場并不是匹克最大的海外市場，原因顯而易見，由于匹克的產品更聚焦在籃球上，而耐克占據90%的美國籃球市場份額，剩余的10%，還有阿迪達斯、銳步等列強在拼爭。

　　美國還是一個各行各業都高度發達的國家。這與中國處處充滿著新興市場機會的情況是截然不同，所以對任何外來企業和品牌都會有強大的抗擊能力。

　　但中國市場同樣存在著競爭，以中國市場占有率和品牌度來看，匹克表現并不算優秀，他們自己也預測到中國市場的激烈競爭會導致利潤和市場空間的下滑。因此對匹克而言，盡早擴張，到國外市場發展是分擔風險的一種方式。

　　在國內，匹克最大的競爭對手是李寧[4.27 1.67%]、安踏、361 等企業，而這幾家企業中，海外戰略做的最成功、規模最大的無疑是李寧。事實上，李寧的海外戰略是早于匹克的，但由于李寧自身的原因，在美國市場已經幾乎銷聲匿跡，這就給了匹克很好的機會。

　　“我們的目標是用開發美國市場來帶動全球市場。因為我們判斷，用美國市場帶動全球的效果，就類似于國內啟動北京、上海市場能帶動整個國內的銷售，美國對其他國家地區的引導和帶動作用會比較明顯。”粟佳說。

　　和國內大部分銷售量來自實體店不同，雖然匹克也有實體店，但網絡銷售和加盟商渠道才是銷售的主流之地。這跟美國網絡發達，渠道源頭較為集中規范有著不小的關系。

　　在中國，凡是競爭必打價格戰，而在美國，這種情況卻完全不存在。匹克在進行產品定價時是參考耐克與阿迪達斯的，相同質量、技術含量產品，匹克的定價會低于它們20%。

　　據了解，匹克美國分公司所銷售的產品全面來自于中國，雖然有美國制造業回流、中國用人成本上升和物流費用提升的因素，但匹克還不會考慮在美國設立工廠。“主要原因是因為鞋類加工是勞動密集型產業，產業配套重要，如果只單獨建立一個工廠，配套根本無法保障。”粟佳說。

　　雖然已經在美國生活了幾年，但粟佳最大的壓力還是來自于文化差異。在做同一件事上，美國人與中國人的價值觀完全不同。粟佳打了一個形象的比方，一道題，中國人與美國人的做法完全不一樣，比如，如何從1到3，中國人會先坐在那里想辦法，怎么從1直接到3，而美國的思維習慣一定就是1、2、3。他們認為，如是這次不經過2這個數字的話，回頭一定還得補回來，到那時，時間、人力成本的浪費會更大。