解讀美國十大搶跑品牌榜單：以顧客為中心

    美國“2007十大搶跑品牌排行榜”新近出爐，這是一份基于2003-2006年期間2500種美國產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)評選出的結果，它在告訴我們商業(yè)成功的根本是能否真正理解消費者的理性與感性動機的同時，也清晰地揭示了品牌戰(zhàn)略合作等營銷世界的主要潮流。 
　　WPP集團旗下的朗濤策略設計顧問公司(Landor Associates)于11月初公布了第三屆美國十大搶跑品牌排行榜(The 2007 Breakaway Brands)。這份在營銷界頗具影響力的榜單最突出的特點，除了根據(jù)品牌對企業(yè)總營業(yè)收入的貢獻這一硬性指標外，更重要的是每屆品牌名單都會帶來新的血液。
　　雖然評選的范圍僅覆蓋美國，且獲勝榜單上只有10個品牌，但這10個靜靜躺著的名字背后是生機勃勃的商業(yè)故事，能讓我們學到如何創(chuàng)立品牌聲譽，如何打磨、發(fā)揚老品牌，并讓品牌帶動業(yè)務轉型。
　　品牌法則：以顧客為中心
　　以顧客為中心，這句話被重復了不知多少遍，但這是一個怎么強調(diào)也不為過的營銷原理，至少現(xiàn)階段仍然是這樣。顧客對于任何行業(yè)來說，都處于無可否認的主導地位——這種情況已持續(xù)了相當一段時間。那些把目標消費者按人口基本情況和家庭收入分類，認為競爭只來自單一品類的營銷時代已成為歷史。今天，商業(yè)成功的一切都在于能否真正理解消費者的理性與感性動機。
　　美國運通卡的首席營銷官約翰·海因斯(John Hayes)日前指出，“我當年剛進入這個行業(yè)時……我們的全部挑戰(zhàn)在于讓消費者了解某種新事物。如今，情況發(fā)生了180度的轉變。消費者要比多數(shù)企業(yè)有著更為先進的理念。你可以把它理解成一個威脅，也可以理解成機會”。今年搶跑品牌榜上的贏家們，都能夠快速對消費者的復雜需求做出反應，靈活運用拉近消費者的策略。
　　高居今年品牌創(chuàng)新榜首的TJ Maxx創(chuàng)建于1976年，是目前全美最大的服裝和日用品折扣商場。折扣店不是什么新概念，但這家零售巨頭近年來通過對顧客的近距離研究，發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，那就是，節(jié)約不再單單是中低收入群體的生活習慣，越來越多的富有階層顧客也十分樂于省錢買到好產(chǎn)品。于是，2004年起，Maxx宣布了282家珠寶和配飾分店的開張計劃，以迎合高端顧客的消費需求。
　　榜單上的另一家零售折扣店Costco也同樣在滿足顧客購買更高端商品的需要方面頗有成績，它的口號是：每天節(jié)省一點，就可以用有限的預算買下喜歡的奢侈品。商場極為精確地在大量出售的商品中找出那些最具品質(zhì)的高端產(chǎn)品—從鉆飾到異國假日游，然后給予誘人折扣，并將購買流程簡化。Costco不僅掌握了顧客的需要，還知道顧客的夢想，并把這些夢想變成可實現(xiàn)的東西，送到顧客的眼前。
　　看得出來，TJ Maxx和Costco非常恰當?shù)乩昧讼M者的心理，但這不表明其它類別的品牌就不能利用這一現(xiàn)象。iPod在2001年10月首度推出時，定價在400～500美元之間，在之后的每一年里，它都在努力將自己向更廣大的人群靠近，手法是推出體積小、容量小但功能基本不減的更便宜的Mini、Nano以及最后1GB的Shuffle，其定價已經(jīng)低至75美元。如今，iPod在不同的顧客群體中建立起了同樣的顧客忠誠，因為它讓人們用很少的錢買到了當初的奢侈品。這種被稱之為“親和創(chuàng)新”的策略只會加強人們對“i”字系列產(chǎn)品的熱愛。
　　建立合作伙伴關系的行家：iPod們
　　iPod的話題至此還沒有完，它成為本屆十佳榜單上惟一蟬聯(lián)品牌，原因只能是一個：蘋果公司在喬布斯帶領下，自iPod誕生之日起，就沒有一天停止過創(chuàng)新。如今，美國人擁有的iPod數(shù)量多過任何其它一種MP3產(chǎn)品，而iPod已融入相當一部分人們的生活方式中，這幾乎是世界上多數(shù)品牌的終極夢想。iPod在這一基礎之上，與其他品牌結盟，一方面擴大目標市場，更主要是為了能將iPod與更多新奇、更激動人心的科技結合起來。運動員如今可以用耐克鞋記錄下運動數(shù)據(jù)，然后通過iPod即時播放出來。而在最初與寶馬汽車的合作成功之后，iPod的立體聲系統(tǒng)又相繼裝在了奔馳、沃爾沃、日產(chǎn)、法拉利、阿庫拉、奧迪、本田和大眾的多款汽車上。消費者們?nèi)缃褚严喈斁鳎S多人學會了大套的理論。正因如此，企業(yè)必須能聰明地開發(fā)出戰(zhàn)略合作項目，這種合作必須既能為品牌增值，同時又能帶給顧客真正的實惠。
　　黑莓手機基于無線電話網(wǎng)絡上的全能電子郵件系統(tǒng)之所以成功，是因為它向專業(yè)人士們提供了一種真正獨特的工具：操作界面簡單，工作狂們能真正無障礙地隨時隨地工作。黑莓手機面市后迅速飛升為商業(yè)精英們的身份標志之一。短短幾年之內(nèi)，黑莓發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品在商界已經(jīng)趨于飽和，想要再度提升銷售，品牌必須找到新的顧客和市場。此時，合作無疑是聰明而又再自然不過的。他們與Cingular、Verizon、斯普林特(Sprint)和其他美國運營商結盟，于是，黑莓不僅僅接觸到更廣泛的顧客，并通過與無線運營商的合作讓人們對這個品牌的信任感極大增強。接著，黑莓開始與雅虎、AOL合作，聯(lián)手提供網(wǎng)絡即時通訊軟件的手機化。
　　而百事旗下佳得樂的子品牌運動飲料Propel Fitness Water的成功，可以說與麥當勞的合作活動密不可分。眾所周知，這家快餐巨頭自新世紀以來，一直在努力營造突破性的形象，千方百計通過品牌和產(chǎn)品改進，宣傳健康的生活方式。這一合作，讓人們不僅僅只是在超市的貨架上看到Propel，而是能夠試喝到這種有12種口味的新飲料的味道，同時，也將這個品牌的健康形象順利地植入到了消費者的印象當中。
　　品牌最大的挑戰(zhàn)：基業(yè)常青
　　通用電氣和微軟這樣的巨型企業(yè)出現(xiàn)在最酷的品牌榜上聽起來卻不太可能——風格不對路嘛。那么，到底是什么讓這兩位恐龍般的重量級企業(yè)上榜的呢？專家指出，微軟公司的確在這方面做了幾件漂亮的事。微軟的主打產(chǎn)品Office系列做得再好，似乎也難給人留下印象，但Xbox就不同了，改進版的Xbox推出后大受歡迎，因為產(chǎn)品在顧客口味方面做得十分到位。而獲得了沃倫·巴菲特370億美元善款的蓋茨夫婦基金會的出色表現(xiàn)，也為微軟的形象公關加足了分數(shù)。最后，微軟的關鍵性得分在于公司整體公眾形象的柔和化。盡管微軟一些頂層人物不愿承認，但事實是，微軟之前在人們心中那強硬霸道、咄咄逼人的壟斷形象已經(jīng)有些褪色，加之新崛起的強勁對手Google的出現(xiàn)，微軟在互聯(lián)網(wǎng)方面的表現(xiàn)反而使人們感到這是一個“受壓迫者的形象”。
　　通用電氣公司的品牌改善則更有親和力。公司發(fā)起的最為著名的市場活動“環(huán)保想象力”，旨在投身如節(jié)能冰箱和風能發(fā)動機之類更環(huán)保的科技，公司計劃的研發(fā)經(jīng)費將從2005年的7億美元投入增加到2010年的15億美元。去年，在這方面45項產(chǎn)品和服務的研究投入取得了120億美元的營業(yè)額。“他們正在努力將公司整條大船都采用環(huán)保能源來驅動。”朗濤公司首席營銷官海因斯·羅斯(Hayes Roth)這樣評價道。
　　其實，新品牌通過一些舍得本錢的大規(guī)模或極新奇出位的廣告活動，并不難打開局面，而讓一些在人們心目中早已形成固定印象的品牌改變定位，哪怕只是1%的變動，代價都會大得多，風險也更難預測。微軟和通用電氣的轉型成功，得以躋身十佳品牌之列，從另一個角度看，倒也許比前八位的品牌而言，對商業(yè)世界提供了更大的借鑒和榜樣作用。
　　在此，引用朗濤公司研究報告的一段原文作為本文的結尾也許最合適不過。“今天的商業(yè)世界瞬息萬變，這也是為什么企業(yè)必須更加兢兢業(yè)業(yè)以獲得用戶的信任，惟其如此，才能取得成功。更重要的是，商業(yè)和生活一樣，信任是要去贏取，用錢是買不到的。今年十佳品牌企業(yè)的成功，不僅是與顧客建立聯(lián)系和信任，而是將品牌中這些隱密關系轉化為現(xiàn)實的最有力工具之一。”